如何让团队做出最聪明的选择？（011）

2016-10-28 13:21:00

群体的智慧：如何做出聪明的决策（011）

作者：詹姆斯·索罗维基，在《纽约客》杂志的“金融专版”阐述了群体智慧的思想，回答了美国社会长期以来对群体智慧和团队决策能力的质疑。

马尔科姆·格拉德威尔《引爆点》《异类》推荐。

经济学家赫伯特·西蒙说：一般而言我们掌握的信息要比自己期望的少，我们对未来也只能做出有限的预见。

我们当中绝大多数，通常会接受一个貌似足够好的决策，而且通常任由情感（边缘脑）影响我们的判断。

尽管存在这些局限，但当我们各自并不完善的判断力以一种正确方式汇聚起来时，我们的集体智力通常表现的十分完美。

这种智力，我们所称“群体的智慧”。

满足明智的群体有四个条件：

多样性（每个人都有私下掌握的信息，即使是对于已知的事实做出了反常的解释）

独立性（人们的观点不受周围人的意见所左右）

分散性（人们能进行专门研究并依照局部认知来判断）

集中化（一种使得个体判断转变为集体决策的机制）

1、多样性和独立性

一个组织中多样性和独立性之所以重要，是因为最佳集体决策恰恰是分歧和争论的产物，并非一致同意或者妥协的结果。尤其当一个聪明的团体面对认知问题时，是不会要求其他成员修正自己的立场以便让团体做出令大家都满意的决策的。

例如：在月度战略会议过程中有人提出不同意见时，你表明的立场很重要，应给予鼓励和认同（每种会议的目的各不相同，比如头脑风暴的第一原则是不评论），让大家不要回避争论，摆到桌面上参与冲突（不要私下堆积意见，结党谈论），如果谁有更好的解决方案，必须提出质疑。从根本上讲，多样性不仅为团体增加了不同的观点，而且更容易促使他们说出自己真实想法。

2、集体智慧

决策市场的基本特征：多样化、独立性和分散性，都可以为令人满意的团体决策提供保证。

对于捕捉集体智慧来说，“决策市场”是一种设计得很精致和完善的手段。

简单来说企业是通过利用多样性的优势解决问题的途径。

例如，一个公司虽然有N个官，利用他们认知、经验、技能的多样性去解决问题，你有没有观察到一个现象，更聪明的公司都会请N个顾问（在组织管理、营销、技术方面等等），在公司的决策中给出意见，实现在公司的发展中充分满足多样性优势应对市场变化。

有些企业在负责新产品的市场开发的过程中，也会为了实现更多角度的市场开发问题，而招聘一些行业背景不同（汽车、房产、机械、日用品、外贸等），不仅是有销售经验人员，更重要的具有洞察力，然后利用多样性从多纬度去应对市场开发问题。

3、群体智慧

但对于利用群体智慧而言，真正关键之处并不是尽量完善一种手段，而是要满足这些条件——多样化、独立性和分散化，一个团体才会表现得聪明。

简单来说自组织成员是通过局部互动作用产生自发行为。

不管是个人还是组织在满足充分多样化的条件下，都会发生跳跃式的变化，但群体智慧更关注于局部的互动和自发的行为。

例如，我之前持续参与过一个公益类组织的发展，这个组织在“群策群力”方面做的很好。

创业者之间互帮的组织，利用群体的力量实现自组织的网络化，自发成立核心大脑会负责战略，大脑会负责战略指导方针的实施，六个行动队和18个支队各让创业者在行业、资源的互动匹配、协调和互助。（观察到一个非常有意思的现象，总负责人在组织发展过程中，每次的战略会、策划会等，接触各种人、创意、意见、解决方案的想法流交汇中，他在自我提升方面的速度惊人，可以说每几个月都会进行一次迭代，其实每个参与到其中的人，在思想上都会实现很大的冲击）

4、多样性

在团队或组织里，认知上的多样性需要主动加以选择，这是因为在规模较小的团体中，那些抱有偏见的个体很容易施加过度的影响力而去影响他人，以致最终影响了团体共同决策的准确性。

斯科特·佩琦是密歇根大学的复杂性理论学家，实验发现一个由一些聪明的代理人和不那么聪明的代理人组成的团队。几乎总是比单纯由聪明人代理人组成的团队做得出色。

佩奇实验的重要意义体现在，观点本身的多样化是很有价值的，这可以从一个简单的事实中窥出端倪，即具有多样化特征的团体更善于解决问题。

如果你召集的这个团体是有知识水平高企且颇具洞察力的人组成的，那么你就应当在重大决策上相信这个团体，而不是将决策权交给一两个人。

如今的市场存在很大的不确定性。

有的时候专家的能力被高估了，但也并不是意味着任何领域都不存在专家，所以学那些聪明的企业把专家的意见只作为参考。

例如，在一盘棋进行过程中你让一位职业棋手和一位业余爱好者做出判断的话，职业棋手就能凭记忆对整个棋局进行预测，业余爱好者则做不到这一点。然而，如果你让一位职业棋手看一盘棋子胡乱摆放的棋局，那他就无法对整盘棋进行预测了。

5、独立性

意见的独立性即是集体做出明智判断的关键要素，又是保持独立完整最困难做到的事情之一。

多样性有助于保持独立性，若是没有多样性，那么一个所有成员都表现得很明智的团体便无从谈起。

独立性之所以对做出明智决策很重要，

原因有两个：

一、独立性能够保证人们做出的错误决策不影响他人。个体判断上的失策会损害团体所做的集体判断，只要这些失误没有系统的指向同一个方向。要使人们的的判断系统的出现偏向，那最简洁的方式就是他们在信息上保持彼此独立。

二、互不相干的个体更容易获得新信息，而不是固守大家都很熟悉的陈旧数据。最聪明的群体都是由那些观点各异彼此独立的人组成的。独立性并非指合理性或者公正性，你的想法可以有偏向及不合理成分，但只要你是独立的，你就不会使团体表现出愚蠢的倾向。

独立性是很难获得的，因为我们是自主的生命体，同时我们也是社会性的存在。所以在某个组织的某一岗位上的人，如果受信息交流的影响，但却能不被他人的意见所左右，以致对于他所了解、认为、参与、希望、强调、恐惧和打算的事情都没有深入的了解，那么这个人就不可能呆上几个月或数年。

当集体决策是由多种意见，并主要依据私人信息独立得出结论的人做出的时候，这些集体决策才是有可能是恰当的决策。

6、分散性

自我管理和分散性体制越来越多地关注——就像蜂群或者蚁群一样——虽然没有一个中心，但事实却证明其更有活力，实用性更强。

倘若你那一群自利和有主见的人以一种分权的方式致力于解决同一个问题，那么与企图自上而下的指挥他们不同的是，他们共同提出的解决方案很可能比你能想出的任何其他办法都要好。

在一个系统里，权利都不是集中于一个中央位置，许多重要的决策都是个体基于自己局部和具体的理解而做出的，而这些个体并非无所不知或有先见之明的规划者。

就决策和问题的解决而言，实际上有两个环节与分权化密切相关。分权化孕育专业化，反过来又受到专业化的滋养——劳动、兴趣、注意力或与之相关的东西。

分权化的最大特点，就是一方面鼓励独立性和专业化，一方面又允许人们这些活动上或解决问题时进行协作。

分权化最大弱点就是无法确保系统某一个部分暴露出有价值的信息，以自己的方式影响系统其他部分。有时，有价值的信息绝对不会传播出去，不然的其价值就会减少。

有谁来挑选最芬芳的那朵花朵呢？理想的形式是，由群体进行筛选。但是，打破局部和整体之间的平衡至关重要。如果存在将系统中每一个人掌握的信息集中起来的手段的话，一个分权化的系统才能产生真正意义上的最佳结果。

真正决策权力的广泛下放到底是什么样的？首先，应该尽可能多地让有关人员来做决策。强调技巧——只能从经验获得——对市场效率的重要性，但其实，它对组织效率也很重要。在决策过程中，专业化和特定知识往往比管理专家还重要。

在成功企业：企业给予管理者和员工更多的自主决策权力，并且鼓励他们寻找使企业和个人更好的发展良策。

分权制度的价值是双重的：

一方面人们对自己周围环境更加负责任，他们工作更加努力。

另一方面是协调变得更加容易。在分权制度中，企业不用再经常命令和威胁，而是依靠工人找到更加高效的解决问题的新方法。这种制度降低的监督的必要性，减少了交易成本，并且允许管理者将精力集中于其他事物。

注意分权制度的一个缺点是，即使员工或者一线管理者对他们的周边环境有着更大的控制权利，但真正的权力将仍然继续掌握在高管手上。正是由于这个原因，员工在获得对其工作条件的某种决策权之后，工作更加拼命的事实便变得，不那么有趣反而让人感到沮丧，因为这似乎是在戏弄员工。（一般授权都是这样的：123这些问题你决定就可以了，456这些问题必须经过我的同意才能决定，789这些问题你可能会需要我的帮助，但你思考一下，觉得我如果真的能帮到你就来问我）