产品经理需要哪些基本素质？
时间过得真快，转眼间已经工作近5年了。
都说5年是一个坎，对于工作、对于生活、对于自己，都应该有新的认识和期待。
5年的时间，从一个只能画画原型的产品助理，到现在，能够带领一个团队做项目，有努力，也有运气，在“向上成长”过程中有几点基本素质的思考对我影响比较大，与大家一起分享。
一、自信
自信是什么？
百度百科的解释：在心理学中，与其最接近的是班杜拉在社会学习理论中提出的自我效能感 (self-efficacy)的概念，是指个体对自身成功应付特定情境的能力的估价。
自信与否原本是描述人在社会适应中的一种自然心境，即人尝试用自己有限的经验去把握这个陌生世界时的那种忐忑不安的心理过程。
之前一直以为自己是一个自信的人，求职面试时，可以坦然地表述自己的项目经验；在领导面前汇报项目进展时，不会太慌张……
直到面对堆积如山的需求待评估，运营、业务伙伴都跑来要解决方案、排期，而我却瞻前顾后，不能够立马给出解决方案时，才发现，之前所谓的自信，只是在做足准备情况下的一种表现。
于是，开始注意自己的表现：
- 担心说错话：开会的时候，不会打断别人的谈话，尤其是和自己的产品无关时，即使观点不同，如果不被点名，不会主动交流，因为担心自己不够了解对方的业务逻辑说错话；
- 容易被说服：开发同学说功能实现不了，测试同学说逻辑似乎有问题，都会让自己迟疑；
- 害怕领导：总觉得领导的经验比较多，考虑也会更周全，领导的决定，去执行就好；
这些表现的背后，我发现，都有一个共性，那就是“不自信”，因为不自信，担心说错话；因为不自信，容易被说服；因为不自信，害怕领导、不敢质疑；因为不自信，陷入情绪的低谷，决定开始改变。
刻意让自己会上多说话，先迈出“敢表达”的第一步；
刻意坚持自己的观点，设计方案拒绝妥协，开发实现不了，就找领导沟通；
领导的决定，多问几个问什么；不管有没有准备充分，根据既往经验和判断力，给出自己的解决方案或者建议，而不是拒绝沟通、担心出错、不敢回答、不敢争辩。
鼓励自己，打破常规，打破现在的思维舒适区，不断突破。
二、平行领导力
平行领导力，是在平等、非借助权力的状态下，用企业的愿景和价值观、个人的情商和性格魅力、良好的沟通协调等方式推动团队向前发展并有效完成既定目标的领导能力。
在我们团队，有三位产品经理，分别负责数据产品设计、B端产品设计、C端产品设计，大家都是90后，每个人都有自己的工作目标、兴趣爱好、思考模式和行为方式，
而我作为PO，与大家职级相同且没有实际可分配利益的情况下，前期遇到很多阻力，BC两端产品经理遇到问题互相推诿、拒绝加班做设计、有问题找PO……不知不觉中，我变成了团队成员的瓶颈。
如何引导大家达成一致的目标，激发大家的自驱力，建立高效、和谐的工作模式，困扰了我很长时间。在与大家不断磨合和思考中，总结了一些经验如下：
1. 激发、鼓励每位产品经理的能力
每个人都是希望被认可的，注意捕捉每个人的亮点进行鼓励。
有的人文档编辑能力比较弱，收到一份含有错别字、逻辑不清晰的需求文档时，别着急，可以先跟他说哪点做得比较好，再讲出需要补足的部分；当某位产品经理主动来跟你沟通项目中的问题时，可以先鼓励他“你能有这种想法特别好”。
2. 用提问代替回答
当某位产品经理来寻求帮助时，多问几个“为什么”“你有什么解放办法吗”，避免团队里的产品经理过于依赖你，缺乏责任心，表现出一种”反正是PO的决定，出了问题与我无关”的心态。
鼓励团队成员在工作中积极探索和思考，并自觉地形成行动方案来提问。
3. 以身作则
用行为说话，通过以身作则和始终如一的行为，让团队里的产品经理感受到被引领、被驱动、跟着你能学到东西。
作为团队leader，接触的信息会更广泛，领导对于这个产品的定位如何、产品未来是怎样的规划，用自己的可预见性为团队创造更大的自主空间和试错空间；保持积极正向的思维方式，避免集体吐槽，消减大家的积极性。
三、推动力
项目能够按期交付，需要团队成员的配合，也需要产品经理的不断推动。
很多产品经理在项目遇到困境、停滞不前的时候，往往会抱怨团队的执行能力差，其他部门的响应速度慢，领导的支持力度不够等。
其实这些都是资源，都是需要产品经理去争取的，因此也是衡量产品经理是否拥有卓越推动力的重要条件。
1. 推动团队成员高效工作
很多同学认为，等我到了产品总监的级别，可以调动资源的时候，那么我办事会方便很多，当前因为没有这个头衔，很难push别人按照我的意愿去执行。
殊不知，当你成为总监的时候，协调资源更加困难，因为你不仅仅是为这一件事负责，更多的是要站在全局的角度上来看问题。这就好比，杀鸡用牛刀，得不偿失。
要推动团队高效工作，你需要把这个项目的战略意义和实际意义传达给你的团队，让整个团队觉得这个项目是有意义的，这样才能提高他们的战斗力。
2. 推动领导要资源
能够获得高层领导的支持，可以大大提高项目推动的执行力。
将项目执行的意义提升到公司层级，关联到公司的重点业务，哪怕只有一点点关系，也要能扯上去，这样才能引起高层领导的重视，自然而然就会有资源和配套服务的支持。
3. 提高跨团队的推动力
与项目团队讲述项目价值，比较容易获得认同，但是跨团队的部门，由于本身与这个项目没有直接关系，而且考核指标、诉求、利益点不同，甚至会有冲突，所以推动起来，困难比较大。
这时候去推动这些部门，要将项目价值提炼成与他们直接相关的，使他们意识到项目的价值点，获得他们的认同。
比如开发获客小程序，对运营部门来讲可以降低获客成本、增加获客流量，让运营部门认识到获客小程序的价值，吸引到他们的关注度，推动会更容易些。
结语
以上，是我目前对于产品经理所需基本素质的一些思考，我们所看到的很多表象的行为，背后都有方法论可以支持。
产品经理成长的路上，执行很重要，思考更重要，我们常说“八小时之内谋生存，八小时之外图发展”，有的放矢，不断思考，才能得到更有效的成长。
本文作者 @菡子同学 。
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