产品策略周期的迭代过程

尽管产品策略具有重要意义，但并非总是有效地被实施。 我在工作中遇到的关键问题之一是，战略和执行并没有统一，而是脱节的。

为了解决此问题，我开发了一个称为产品策略周期的迭代过程。 该周期将策略和执行系统地联系起来，因此前者可以指导后者，而从战术工作中获得的见识有助于制定产品策略。

在本文中，我将说明如何利用这一周期来结合产品策略，产品路线图，KPI，产品积压和开发工作，并讨论利益相关者和开发团队成员在制定有效的战略性产品决策中所扮演的角色。

一、进入循环

传统上，策略和执行通常被视为由不同人员执行的单独的，顺序的工作。 例如，产品经理可能会确定产品策略，并且可能要求一个或多个开发团队执行该策略。

但是，只要存在创新，变化和风险，这种方法就是无效的。 相反，策略和执行必须紧密联系：前者不仅应指导执行，而且执行应告知策略更改并帮助调整策略。

基于此见解，我得出了下图所示的产品策略周期。 这是一个迭代过程的模型，该过程将产品策略与产品路线图，产品待办事项列表，开发工作和关键绩效指标（KPI）进行系统地链接。

在上图中，该过程通过为新产品或现有产品创建新策略来在周期的顶部开始。在后一种情况下，可能需要一种新的策略来延长产品的生命周期，例如，通过解决新的市场或细分市场。有效的产品策略应涵盖产品的目标群体，价值主张，出色的功能和业务目标。

在继续进行之前，您应该验证您的新策略并应对主要风险和假设，以最大程度地提高获得产品成功的机会。例如，您选择的细分市场可能太大，种类繁多，价值主张可能不够诱人，或者业务目标可能不可行。正如我在《策略》一书中更详细地解释的那样，最好以迭代方式确定并解决产品策略中的关键风险。

因此，在上图中，我在“产品策略”旁边放置了一个小周期。解决了主要风险并确定选择了正确的需求，市场，出色的功能和业务目标之后，就可以继续下一步并从该战略中得出产品路线图。

我将路线图视为一个产品计划，该计划根据产品策略中所述的需求和业务目标，描述您打算如何实施该策略以及该产品在接下来的12个月内应提供的特定收益或成果。我称这些结果为产品目标。产品样本目标是获取新用户，增加参与度，消除技术债务以使产品过时，并创造收入。

有了可行的产品路线图，继续进行并库存您的产品积压。为此，请选择产品路线图上所述的下一个产品目标，确定满足该目标所需要的特性和功能，并将其捕获到积压中。然后创建足够的现成产品待办事项，以便能够开始即将进行的冲刺并开发实际产品。

由于迭代过程通常最适合创建新产品或重大产品更新，因此，我在上图中的“产品积压”和“产品”之间添加了一个小的循环。

开发开始后，例如，使用发布燃尽图来衡量开发进度。发布产品的初始版本或新版本后，请使用KPI衡量产品性能。这些应该包括确定是否达到所选产品目标所需的度量标准，以及有助于您评估产品工作方式和策略是否有效的其他指标。

后者的例子包括活跃度，保留度，产品质量，团队动力，以及在产生收入的产品的情况下，收入和成本。使用KPI和开发进度数据来查看产品策略和产品路线图，并进行适当的更改。这可能涉及进行较小的增量调整。但是，这可能还需要您进行调整，以显着改变策略以使产品成功。以YouTube为例。该产品从约会网站转向视频共享平台。您现在已经完成了循环并开始了另一个循环。

二、让合适的人参与

让正确的人参与，将战略和执行系统地联系起来是建立有效的产品战略实践的关键因素。但这还不够。

如果利益相关者和开发团队不接受并且不准备执行所捕获的决策，则最佳的产品策略将毫无用处。

为了最大程度地提高人们理解和支持战略性产品决策的机会，我建议您让关键的利益相关者和开发团队代表参与创建和验证产品战略，制定产品路线图，跟踪KPI和开发进度以及更新计划。邀请人们为战略决策做出贡献，使他们更有可能理解和支持决策。

而且，这使您可以利用他们的专业知识，从而更有可能做出正确的决定。如果您在较大的产品和规模较大的环境中工作，请包括与您一起工作的产品人员，例如功能所有者。吸引关键利益相关者和开发团队成员的一种好方法是举办在线或办公室内的协作研讨会。

请您的Scrum Master或其他经验丰富的主持人来帮助准备研讨会并简化会议。这包括建立基本规则，选择有用的决策规则（例如同意），并确保每个人都能被听到，并且没有人能主导。 （您可以在我的《如何领导产品管理》一书中找到有关协作决策的更多建议。）让利益相关者和开发团队成员参与决策过程，使协作成为战略周期的中心，如下图所示。

三、最终想法

“所有模型都是错误的，但有些模型是有用的”，正如乔治·博克斯（George Box）曾经观察到的那样。每个模型都是现实的抽象。因此，它简化或忽略了某些方面，并省略了一些细节。我在本文中描述的过程也是如此。实际上，事情要复杂一些。

我想从两个方面引起您的注意：

首先，一旦开发团队开始将产品积压项目转换为产品增量，就应该评估开发进度。一旦您有足够的数据可以看到明确的趋势（通常是经过两到三个冲刺之后），请检查产品目标是否能够按时且在预算内达到。如果不是这种情况，那么您可能必须调整产品路线图，甚至可能触发对产品策略的调整。同样，如果您的产品积压发生了重大变化（例如，您发现不需要或必须更换一项关键功能），则应考虑对产品路线图的影响并尽快对其进行更新。

其次，您不应忘记进行持续的产品发现，包括经常监视新趋势和竞争。正如我之前所建议的那样，每周至少要花半天时间进行持续的发现和策略工作，包括审查相关趋势并关注竞争。这样可以确保您不会错过任何威胁和机遇，并且可以及早对变化做出反应，而不是硬着头皮应对变化。

原文作者：Roman Pichler

原文地址：https://www.romanpichler.com/blog/the-product-strategy-cycle/

本文作者 @想当产品经理的BA

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