MVP：12种产品创新方式，打开脑洞创造价值

创新是对当今世界，甚至在我们国家出现频率非常高的一个词，无论企业家、政府官员、大学教授，甚至是今天我们在座的专家、学者，几乎都念念有词地创新。

同时，创新它又是一个非常古老的词。它原意有三层含义：一个，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。

至于创新作为一种理论，它的形成则是在二十世纪的事情。相较于创新，中国当前最大的优势在于强大的制造能力，即在别人创新的基础上对其予以放大，而自身的创新环境和能力亟待提升。

产品创新源于市场需求，源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向，通过技术创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，使市场需求得以满足。

在现实的企业中，产品创新总是在技术、需求两维之中，根据本行业、本企业的特点，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，寻求风险收益的最佳结合点。

产品创新的动力从根本上说是技术推进和需求拉引共同作用的结果。

产品创新是一个系统工程，对整个系统工程的全方位战略部署是产品创新战略。产品创新战略在第2章已经进行详细地讲述，在此节我主要从产品创新战术的角度为大家提供产品创新的方式方法指导，并结合案例帮助产品经理打开脑洞，以助于涌现出无穷的创意，给产品带来改变，为企业创造价值。

一、问题到产品

广义的产品是指能解决人们某种问题（需求）的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

为解决网络通信问题，QQ和微信应运而生；为解决企业采购及销售问题，阿里巴巴横空出世；为解决信息查找筛选难题，百度搜索随之出现；为解决“懒人”用餐问题，美团从卖团购券升级为外卖平台；为解决市民打车难问题，滴滴打车开启了共享时代。

如图1所示，这些都是互联网行业“问题到产品”的知名案例。

图1 互联网行业“问题到产品”知名案例

纵然各行各业的市场饱和度都在增加，但是新的市场空间也在不停出现和增长，客户的要求（需求）也在提升和增加，未被满足的需求无处不在，关键是看你是否缺乏发现的眼光。

即使某个市场领域已经有主导者或领头羊，你依然可以为客户提供比较、决定、购买、接收等差异化服务。

况且，没有哪一家企业可以做到全行业和全产业链覆盖。即使布局甚广，也会存在服务问题和难题、让客户感受不好或不满意的地方，这些都是新的市场机遇。

作为产品经理，你需要思考：

• 你的产品满足客户哪些基本需求：衣、食、住、行……
• 你的产品帮助客户完成哪些任务：完成某项工作或解决某个问题……
• 你的产品帮助客户提升什么性关切：更好看、升值、更有权、更有地位……
• 你的产品帮助客户提升了什么情绪性关切：感觉更舒服、更安全……
• 你的产品给客户带来什么感受：不满意、满意、非常满意……
• 你的产品与竞品有什么不同：功能、外观、质量、性能、价格……

以上这些问题能够很好地帮助产品经理发现客户的“问题”。只有在不停地提出问题、发现问题、解决问题的过程中，才能为产品设计提供“产品创意”。

产品设计是要解决问题（常规问题与发明问题）。如果产品的初始状态与理想状态之间存在距离，则称之为问题。设计过程是解决问题的过程，是使产品由初始状态通过单步或多步变换实现或接近理想状态的过程。

如果实现变换的所有步骤都已知，则称为“常规问题”，如果至少有一步未知，则称为“发明问题”。解决常规问题的设计是常规设计，解决发明问题的设计是创新设计。

矛盾（冲突）普遍存在于各种产品的设计之中。按传统设计中的折衷法，冲突并没有彻底解决，而是在冲突双方取得折衷方案，或称降低冲突的程度。

TRIZ理论认为，产品创新的标志是解决或移走设计中的冲突，而产生新的有竞争力的解。设计人员在设计过程中不断地发现并解决冲突是推动产品进化的动力。

图2 TRIZ问题求解矩阵

TRIZ是一种不基于直觉、而基于逻辑和数据的问题解决方案。该方法能加速项目团队创造性地解决问题的能力，是国际创造性科学的体现，它依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人或团队的自发的、直觉的创造力。

TRIZ中的发明原理是由专门研究人员对不同领域的已有创新成果进行分析、总结，得到的具有普遍意义的经验，这些经验对指导各领域的创新都有重要参考价值。

常用的发明原理有40条原则，实践证明这些原理对于指导设计人员的发明创造具有重要的作用。当找到确定的发明原理以后，就可以根据这些发明原理来考虑具体的解决方案。

应当注意尽可能将找到的原理都用到问题的解决中去，不要拒绝采用任何推荐的原理。假如所有可能的原理都不满足要求，则应该对冲突重新定义并再次求解。

TRIZ中的产品进化理论将产品进化过程分为4个阶段：婴儿期、成长期、成熟期、退出期。

处于前两个阶段的产品，企业应加大投入，尽快使其进入成熟期，以便企业获得最大效益。

• 处于成熟期的产品，企业应对其替代技术进行研究，使产品取得新的替代技术，以应对未来的市场竞争；
• 处于退出期的产品，企业利急剧下降，应尽快淘汰。这些可以为企业产品规划提供具体的、科学的支持。

二、设计思维

设计思维的名字稍微有点抽象，其实这个方法就是以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，因此叫“设计思维”，以区别于传统的思维方式。

设计思维，一是积极改变世界的信念体系；二是一套如何进行创新探索的方法论系统，包含了触发创意的方法。

设计思维（Design Thinking）是一种基于解决方案的解决问题的设计方法，用于为寻求未来改进结果的问题或事件提供实用和富有创造性的解决方案。

在这方面，它是一种以解决方案为基础的、或者说以解决方案为导向的思维形式。它不是从某个问题入手，而是从目标或者是要达成的成果着手。然后，通过对当前和未来的关注，同时探索问题中的各项参数变量及解决方案。

该方法对解决未定义或未知的复杂问题极其有用，主要通过以下手法：理解所涉及的人的需求、以人为中心的方式重新解构问题、在头脑风暴会议中创造许多想法、在原型和测试中应用实践方法。

诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙，在其1969年关于设计方法的开创性文章《人工的科学》中，概述了设计思维过程的第一批正式模型。

西蒙的模型由7个主要阶段组成，每个阶段都包含更小的阶段和活动，它在塑造当今最广泛使用的一些设计思维过程模型方面影响很大。现在使用的设计思维过程有许多变种，虽然它们可能有不同数量的阶段，从三到七个不等，但它们都基于西蒙1969模型中的相同原理。

我们将重点关注斯坦福大学设计学院（d.school）提出的5阶段模型。根据d.school的研究，设计思维的5个阶段为共情、确定问题、形成概念、制作原型和测试，如图3所示。让我们仔细看看设计思维的五个不同阶段。

图3 设计思维过程中的五个阶段

1. 共情

设计思维过程的第一阶段是：获得你正试图解决的问题的共情理解。

共情这种方法，对于像设计思维这样的以人为本的设计过程至关重要，共情让设计思考者可以抛开他或她自己对世界的假设，以深入了解用户及其需求。在这一阶段大量信息被收集，以便在下一阶段中使用，研究者可以对用户的需求，以及该特定产品开发背后的问题形成最佳理解。

2. 确定问题

在确定问题阶段，可以把在共情阶段创建和收集的信息集中在一起，之后分析观察结果并对其进行综合处理，以便确定核心问题。应该设法用“以人为中心”的方式来定义问题。

具体来说，不要将问题定义为自己的愿望或者公司的需要（如：“我们需要将年轻女孩的食品产品市场份额提高5％”）。更好的定义问题的方法是：“十几岁的女孩需要吃营养食物才能茁壮成长，健康成长。”

定义问题阶段帮助团队中的设计人员收集伟大的想法，以确定特征、功能和其他任何可以帮助用户解决问题的元素，或者至少让用户以最小的难度自行解决问题的方法。

在定义问题阶段，通过提出可以帮助寻找解决方案的问题，将开始逐渐进入第三个阶段——即形成概念阶段。例如：“我们应该如何鼓励少女执行有利于他们的行动，并且还涉及到公司的食品或服务？”。

3. 形成概念

在设计思维过程的第三阶段，设计师已经准备好开始产生想法，已经在共情阶段理解了用户和他们的需求，并且已经在确定问题阶段分析和综合了观察结果，并以人为中心陈述了问题。

有了这个坚实的背景，就可以开始“跳出框框思考”，为创建的问题陈述找出新的解决方案，并且可以开始寻找替代方法来查看问题。

在形成概念阶段开始时，尽可能多地获得想法或问题解决方案非常重要。在形成概念阶段结束时，应该选择其他一些评判方法来帮助调查和测试想法，以找到解决问题的最佳方法，或是规避问题所需的元素。

4. 制作原型

设计团队将创造一些价格低廉的产品或产品中特定功能的缩减版本，以便他们可以调查前一阶段确定的问题的解决方案。原型可以在团队本身、其他部门或设计团队之外的一小部分人员中，进行共享和测试。

这是一个实验阶段，目的是为前三个阶段发现的每个问题找出最佳解决方案。这些解决方案是蕴藏在原型之中的，并逐个被检验：它们或许会被接受，并进行优化和再检验；而如果用户的使用体验不好，则会被拒绝。

到这个阶段结束时，设计团队将会更好地了解产品中固有的约束条件、存在的问题，并且更好地了解真实用户在与最终产品交互时的行为、想法和感受方式。

5. 测试

设计师或评估人员，使用原型设计阶段确定的最佳解决方案，严格测试整个产品。

这是5阶段模型的最后阶段，但是在迭代过程中，测试阶段产生的结果，经常用于重新定义一个或多个问题，并告知用户的认知、使用条件、人们的思维方式、行为、感受。

即使在这个阶段，更改和改进仍然在持续进行，以得到最好的解决方案，并尽可能深入地了解产品及其用户。

设计思维不应被视为固定和不灵活的设计方法，上图中标识的阶段示意可用作你进行设计活动的指南。为了获得针对你的特定项目的最纯粹和最具信息性的见解，这些阶段可能会切换，同时进行并重复多次，以扩大解决方案空间，并缩小最佳解决方案的范围。

我们或许可以勾画出一个直接和线性的设计思考过程，它们一环扣一环，以富有逻辑的方式线性运行下去。

然而，实际上该过程以更灵活和非线性的方式进行。

正如你从上面的图中看到的那样，五阶段模型的主要优点之一是：后期获得的知识可以反馈到早期阶段。信息不断地用于告知对问题和解决方案的理解，并重新定义问题。这创造了一个永久的循环，在这个循环中，设计人员不断获得新的见解，创造审视产品及其可能用途的新方法，并开发对用户及其面临问题的更多理解。

例如：设计团队内的不同小组可以同时进行多个阶段，或者设计师可以在整个项目中收集信息和原型，以使他们将他们的想法变为现实并将问题解决方案可视化。此外，测试阶段的结果可能会揭示一些关于用户的见解，这反过来又可能导致另一个新原型的开发。

理解设计思维的五个阶段，将使任何人都能运用设计思维方法，来解决我们周围发生的复杂问题——在我们的公司里，我们的国家里甚至我们的星球上。作为一种思维的方式，它被普遍认为具有综合处理能力的性质，能够理解问题产生的背景、能够催生洞察力及解决方法，并能够理性地分析和找出最合适的解决方案。

在当代设计和工程技术当中，以及商业活动和管理学等方面，设计思维已成为流行词汇的一部分，它还可以更广泛地应用于描述某种独特的“在行动中进行创意思考”的方式，在二十一世纪的教育及训导领域中有着越来越大的影响。

在这方面，它类似于系统思维，因其独特的理解和解决问题的方式而得到命名。

在设计师和其他专业人士当中有一种潮流，他们希望通过在高等教育中引入设计思维的教学，唤起对设计思维的意识。其假设是，通过了解设计师们所用的构思方法和过程，通过理解设计师们处理问题和解决问题的角度，个人和企业都将能更好地连接和激发他们的构思过程，从而达到一个更高的创新水平。期望在当今的全球经济中创建出一种竞争优势。

三、六西格玛设计

众所周知，产品首先是设计出来的，实践表明，至少80%的产品问题是在早期设计阶段决定的。开发出满足客户需求的新产品是决定企业竞争力的核心因素。

但新产品开发却是许多企业的薄弱环节。新产品的成功率低、新产品技术问题解决速度仍不够快、变更过于频繁、设计成本高等是普遍存在的问题。

而许多优秀公司的实践表明，新产品成功并不仅仅靠机遇或运气。新产品的成功是能够预测、控制的。这些成功的经验表明，对于新产品导入的研发程序、研发质量的管理、研发资源的管理，需要一套科学的管理方法。

六西格玛设计（Design For Six Sigma，DFSS），是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法，面向产品的全生命周期，采用系统的问题解决方法，把关键顾客需求融入产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量、降低产品生命周期成本、为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。

六西格玛设计作为六西格玛管理核心方法系统之一，虽然和业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）一样是一个面向流程再造的管理方法和思想。然而不同的是，DFSS的应用绝不仅仅局限于对现有业务流程的再造，而且还广泛应用于新的产品或服务流程的设计。

它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服务，适用于应付DMAIC（DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等）。六西格玛模型的内在局限，是六西格玛管理战略实施的最高境界。

六西格玛设计从六西格玛改进自然演变而来，是六西格玛改进的外延。

更准确地说，六西格玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。

没有任何一个单独的六西格玛设计模型足以应付所有问题，而各自对六西格玛做这样或那样的调整又存在非常现实的危险——很可能遗漏顾客的根本需求。六西格玛改进可以显著地降低过程缺陷和差错率，使之达到一般商业组织普遍接受的水平。

这种改进的极限是相当于最坏差错率的最大回报率。随着组织逐渐地向“每百万3.4个缺陷”的六西格玛目标推进，从世界水平来看得到的回报将逐渐减少，转而支持柔性效益。例如，为更好的顾客满意度和更高昂的雇员积极性而拼搏。这种柔性效益将使他们在新产品和新服务领域里感受到好得多的回报，并且得到这些回报。

六西格玛设计有自己的流程，迄今研究者已提出的DFSS流程有13种，但是到目前为止还没有形成完全统一的模式。DFSS两种典型方法流程DMADV和IDDOV如图4所示。

图4 六西格玛设计两种典型方法流程

1. DMADV流程

即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）、验证（Verify），这种模式可以更好地利用DMAIC流程的基础，但一般只适用于现有产品或流程的局部重新设计。

• 定义（Define）；对项目进行清洗的描述，明确顾客需求，并根据顾客需求说明产品要求和目标，创建项目管理计划，同时明确整个项目开展中所需的资源和受限条件。
• 测量（Measure）；选择调研方法获取客户需求，收集“客户的声音”（VOC），并将VOC转化为实际的要求，识别关键质量特性（CTQ），如果需要，展开多阶段的项目计划。
• 分析（Analyze）；利用创造性的方法确定可行的概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案，确认并消除产品或服务失效的潜在可能。
• 设计（Design）；展开概要和详细设计、制定具体的产品研发计划，尽量减少产品或流程的差异性（稳健性优化），调整输出信息，使其达到可测量的指标。
• 验证（Verify）；实现设计，实施试点调试样机（品、模型），验证生产过程的能力，建立、测试并固化原型。

2. IDDOV流程

即识别（identify）、界定（define）、研发（develop）、优化（optimize）、验证（verify），是由美国ASI的总裁乔杜里先生提出的，它更适合新产品和新流程的开发要求，但乔杜里未给出该流程可操作的详细工作内容。

• 识别（Identify）；识别阶段的目的是确认项目并说明存在的机会，主要任务是收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS 项目的可行性。
• 定义（Define）；定义阶段是DFSS实施的核心过程，此阶段的任务是要清晰地说明对产品的要求。前阶段确定了谁是我们的客户，然后了解客户需求。接下来，就是进一步细化展开顾客的需求，即通过质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD[即“质量屋”，将在下一章重点讲解]）将VOC 逐层展开为设计要求、工艺要求、生产要求，并提炼出顾客的关键需求，准确地识别、量化顾客需求。
• 展开（Develop）；展开阶段的目标是利用创造性的方法确定可行的产品概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案。这一阶段可运用头脑风暴法、创造性问题解决理论（TRIZ）、普氏方法、失效模式和效应分析(FMEA)等方法工具。
• 优化（Optimize）；此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标是在质量、成本和交付时间允许的基础上达到企业利益的最大化，主要方法是实验设计（DOE）。
• 验证（Verify）；验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程。

如果在新产品开发时即导入六西格玛设计，应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求，确定顾客满意的标准和规范，将设计流程提升到六西格玛水平。即项目团队会在开发阶段的一开始时，即整合DFSS的特点，并运用相关的工具以达成六西格玛的水平——百万机会缺陷数（DPMO）仅为3.4。从而达到满足顾客的需求和期望，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本的目标，实现经济性管理的目的。

注意：DFSS手法必须能与新产品开发作业密切结合，才能有效的提升企业的竞争力。然而，企业如何透过DFSS手法，以建立自己更优良的新产品开发作业文化，更是每家企业要挑战的课题。

四、8种创意工具

在目前这个求新、求变、充满机会、充满竞争、充满挑战、事事讲求创意的年代，似乎很多东西只要加上“创意”两个字，就好像自动升级一般，可以卖更贵、获得更多注意。

或许很多人会想，自己并不是个创意家、也不是个点子王，创意离自己很远。不过，创意其实就在我们生活的每个角落。举例来说，尝试走不同路线上班、结合不同食材煮饭等、出门旅行发现新事物，试著结合不同生活经验并拓展生活经验，用不同角度看事情等，每个人都可以是创意家。

谈到创新、创意，就不得不提到苹果教父——乔布斯。

乔布斯认为，创意家之所以有很多想法、创意，不是因为他们有比较多的经验，而是他们掌握了获取创意发方法及工具，才能够从自身经验和工作中挖掘出点子。乔布斯说：“好的创意来源于生活，设计不出好产品的原因是因为缺乏方法及工具。”

创意不是知识的累积，而是看事物观点与众不同且有深刻的惊奇点。以下为大家介绍8种创意工具，供大家在进行“创意”时参考使用，如图5所示。

图5 8种创意工具

1. 头脑风暴

头脑风暴法（Brain Storming）由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

2. 头脑书写法

在头脑风暴会议中经常会发生的事情是团队中的主要参与者发言并表达自己的想法，其他人然后进入关于这些少数想法的讨论，并且他们就解决方案达成共识，而没有考虑可能产生的许多其他想法。

这是头脑风暴过程的缺点之一，有些小组成员可能不会说出口，因为他们很害羞，或担心他们的建议可能会被拒绝。其他人可能什么都不会说，因为他们担心他们的想法太过于无礼或大胆。性格较强的人可能会大声地推动和捍卫自己的想法，而不听别人的建议，而“保守”的人可能倾向于只提出安全的选择。

头脑书写与头脑风暴相似，他们都是为问题产生想法和解决方案的方法。

然而，脑力写作给予每个人平等的参与机会，并且它可以让所有小组成员在没有任何“阻塞”的情况下进行思考。一切都是匿名的，你不知道谁写了哪些想法，所以有更多的自由去创造真正的创意。参与者被授权提出解决方案，否则他们可能认为这些解决方案过于不寻常，或者不会得到好评。

3. 故事版

故事板是软件显示效果的视觉草图，用于视频创作和广告设计，表达作者的创意。

故事板是传统交互设计方法的重要补充工具，平时我们的原型设计仅仅局限于屏幕环境的设计，忽略了屏幕之外的使用情境，通过故事板绘制的关键使用场景有利于我们理解屏幕之外的用户目标和动机。

其实有经验的设计师会在产品设计初期假想一些应用情境，只不过他们没有画在纸上而已。

另外，故事板不仅仅是设计师头脑中假想情境的具象化，他还可以使一些模糊的用户需求更加具象更有说服力，在设计沟通的过程中能发挥巨大的作用。

4. 奔驰法（SCAMPER）

奔驰法（SCAMPER）由美国心理学家罗伯特·艾伯尔创作。

奔驰法特别适用于发散思维阶段，一般在产品创意构思的后期往往会感觉创造力枯竭，尤其是在初始概念已经产生之后，继续寻找新创意时往往会陷入束手无策的困境。

此时，可以暂时忽略可行性和相关性，运用奔驰法得到一些出人意料的创意。图6是SCAMPER检核表，这种检核表主要藉几个字的代号或缩写，代表7种改进或改变的方向，能激发人们推敲出新的构想。

图6 奔驰法SCAMPER检核表

创意者可以运用上述7种启发方式，针对现有的每一个产品创意或概念进行提问，引发思考。可以借助该方法产生更多的灵感或概念，然后再运用其他方法对所有的创意进行分类、排序，进而选出最具有价值前景的想法，之后再进一步深入设计。

5. 六顶思考帽

六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下6种基本思维模式。

• 白色思考帽：白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
• 绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
• 黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
• 黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
• 红色思考帽：红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
• 蓝色思考帽：蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

六顶帽思维是革命性的，因为它把我们从思辨中解放出来，帮助人们把所有的观点并排列出，然后寻找解决之道。

使用六顶思考帽，我们可以理清思考的不同方面，而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素，其次是利益，然后是感受等等。我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。

六顶帽使我们能够简单并礼貌地鼓励思考者在每个思考过程采用相等的精力，而不是一直僵化地固定在一种模式下。

6. SWOT分析

所谓SWOT（S是优势、W是劣势、O是机会、T是威胁）分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中发现机会。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确地研究，从而根据研究结果制定相应的产品策略。

7. 大环境分析（PESTEL）

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。

它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Sociocultural）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环境带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又对其所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展提供了物质保证。

同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞速发展，就要新增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律法规，而环保是人类及世界经济实现可持续发展的根本。

8. 德尔菲

德尔菲法，也称专家调查法，1946 年由美国兰德公司创始实行，其本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中、再反馈，直至得到一致的意见。

该方法是由企业组成一个专门的预测机构，其中包括若干专家和企业高级管理者，按照规定的程序，背靠背地征询专家对未来产品的意见或者判断，然后进行预测的方法。

德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法，依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收集，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。

例如某公司研制出一种新兴产品，市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。

于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。

五、竞品驱动

了解竞争对手的情况会非常有帮助。注意观察竞争对手的异动总是明智的，因为客户会基于他们从其他竞争对手那里看到的产品上建立需求或期望值。

一个常用的工具是竞争对手功能分析，用电子表格列出从竞争对手的产品上看到的每一个功能，以及这些功能的相关信息。这个方法能让我们一目了然地看出哪些功能是客户最基本的需求（因为每个产品都会提供），哪些是潜在的机会（因为只有少数或没有竞争对手提供），如图7所示。

图7 用3点量表（功能需求度确认）

当进行类似这样的竞争对手功能分析时，试着把人物角色加进去。为每个人物角色加入一列，然后评估每一个功能在多大程度上满足每一个人物角色的需求。

如果你在市场研究时已经创建了人物角色，什么类型的功能或内容对他们有所帮助，你会发现这是一个相当容易的操作。

在进行竞品功能分析时，我常使用3点量表。对于人物角色来讲最重要的功能标记为实心的原点，对少有一些重要的功能标记为空间的圆点，剩下的则不作标记。

这样最后得到一份很容易查看的功能列表，它比我们通常所做的竞争对手分析表更为有用。可以快速地从表格上看出哪些功能更重要，同时发现竞争对手在什么地方已经落后于某种类型的用户需要，或者某一类型的用户需求上没有竞争对手可以满足，从而为产品的全新功能创新和改进功能创新提供方向。

创新从何而来？创新就是从大家都没有的东西里，发现新大陆。在这个分析过程中，我们很容易发现一个值得深入探讨的机会。

作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》

本文作者 @长乘

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