MVP方法论：做产品要学会做减法融入产品价值生态

计算机产业过去是纵向分布的。这意味着一家旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给部门 ，依照自己的设计，在自己的工厂用这些芯片制造自己的计算机，开发自己的操作系统软件，在市场上出售自己的应用软件。

公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套产品由公司的销售人员售出。这样的产品组合既有优势，也有劣势。

优势在于当一家公司开发了自己的芯片、硬件和软件，由自己的员工出售及进行售后服务，所有的一切协调为一个无缝的整体；劣势在于一旦客户购买一个专利系列产品，便会深深陷入其中。

如果遇到了问题，你不能只抛弃掉这纵向系统的一部分，你不得不放弃整个系列产品，而这样做的代价实在太大。

因此，纵向分布式计算机公司客户在做出第一个选择前往往要经过深思熟虑。显而易见，围绕这一笔交易的竞争是激烈的，因为只要赢得了这一回合便会带来长期的效益。这是数十年来商业运作的方式。

随着时间的流逝，微处理器出现了。由于微处理器成为计算机产业的基本构件，计算机制造的成本大大降低，这样个人计算机对于家庭还是商业都成为极受欢迎的工具，改变了计算机产业整体结构，一个新兴的横向式产业体系出现了。

在这种新的模式下，没有一家公司在拥有自己成套的装置了。顾客可以从横向式结构的芯片柜台上挑选一块芯片，从计算机柜台上挑选一个品牌的机箱[张乐飞2] ，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或者货架上随意挑选一个成品应用软件；然后将所有这一切带回家中，再把它们组装在一起，期望它们能够协同工作。

这也许有些费力，可大家可以克服这种困难，并且更加努力，因为现在可以只花3000元就买回一个从前花费10倍价格的计算机系统。

这种诱人的前景使得顾客能克服现有的缺憾，以便充分利用这处理商务的新奇力量。渐渐地，整个计算机产业的机构发生了改变，新兴的横向产业体系出现了。

由此可见，在整个20世纪80年代，计算的产品结构、生产方式、商业生态已经改变。旧式纵向的方式已经进化至新式横向的方式，如图10-3所示。

图10-3计算机产业的转型

不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同一水平领域内的竞争者们为争取最大的市场份额而在技术和市场上奋力地争斗者。这种新的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售，胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐地衰弱下去。

1980年以后，当IBM公司选择英特尔作为自己的PC机内置处理器时，英特尔已成为微处理器制造产业中最受欢迎的一员。

从此，计算机产业的成员们，即计算机制造厂家和操作系统供给者们，发现将自己的产业建立在英特尔架构的微芯片上更容易获得经济效益。为什么是这样呢？因为每年英特尔生产的产品更多。

如果你将自己的产业建立在这一行业的领军者之上，你自己的业务也将发展壮大。应用程序的开发者们也受到市场占有率因素的驱使，他们面临的选择是：要么将自己的产品将来在微软公司市场占有率更高的Windows系统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。

逐渐地，他们决定将前者列为自己的基础，而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微软的操作系统的力量。

基于纵向的产业结构逐步向横向转化，形成纵横交错的产品价值生态网络。

企业成为价值网络密不可分的一部分，因为它们的产品通常会作为一个组成部分，以某种方式被分级装入或使用在其他产品中，并最终从属于终端应用系统。

以计算机产品价值生态网络为例，如图10-4所示，计算机系统结构综合了各种不同的组成成分，包括计算机、外围设备（例如打印机、传真机和纸带等）、软件、机房等；

在下一层，计算机本身也构成了一个结构性系统，由中央处理器、多芯片封装和电脑版、随机存储器（RAM）电器、终端、控制器和硬盘等部件组成；

再往下细分，硬盘也是一个系统，其组成部分包括电机、启动器、轴承、磁盘、磁头和控制器；

以此类推、磁盘本身也可看作一个由铝制转盘、磁性材料、粘合剂、磨料和润滑油和涂层等组成的系统。

图10-4计算机产品价值生态网络

当今，计算机产品系统由大大小小的品牌商、外围设备供应商、零部件生产商、操作系统和软件厂商等共同创建完成。每一个产品紧成为产品价值生态中的一部分，发挥自己的价值和作用。

如果你发明了一项新技术、有一个好的Idea、开发了一款辅助设备或软件可以应用到计算机领域，那么你必须融入现有的计算机产品价值生态才能生存。

在产品开发的那一刻，你就要明确你在价值网络中所处的位置，知道如何最好价值链接，并塑造独特的竞争优势。

如果你已经是价值网络的一份子，你要选择在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新，否则不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。

在我们所举的例子中，纵向计算机必须同时生产计算机平台、操作系统和软件、而横向计算机公司只需要提供某一方面的产品，如计算机平台、操作系统或软件。

横向产业因其突出的功能特性一般会比纵向产业更符合成本效益。简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先艰难得多。

当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。

哪怕是昔日的巨头IBM都不得不面临这种竞争，选择放弃纵向产业结构，做减法，通过加强合作，融入横向价值网络。随着时间的流逝，越来越多的公司开始遵循这些规则。

横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。

遵循了规则，公司就有了竞争和成功的机会；摒弃了规则，不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。

我认为以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性的。同时在产业和贸易的很多企业中也存在转向横向结构的趋势。

在此，建议企业在发展战略上选择横向发展，而非纵向发展：做减法，融入产品价值生态。

#作者#

长乘，公众号：MVP-PM。《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》作者，中国人民大学企业管理硕士研究生，世界五百强资深产品经理，专注研究企业专业化产品管理，深耕产品一线十年，在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。

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