深度总结：愈发热门的「产品市场」到底是干什么的？

1. 前言

随着数字化转型、新基建等概念的不断深化，国内互联网产业与市场迎来了繁荣发展，随之而来的是国内企业的营销体系快速发展与日渐激烈的市场竞争。与此同时，海外相对完整的管理方法与营销经验被越来越多国内企业所接纳，并形成具备本土特色的管理与营销体系，以期强化企业营销与产品竞争力。

而在众多概念中，「产品市场」被提及的频次越来越高，虽然有着激烈讨论，但始终缺乏相对完整统一的职责与能力解读。那么，到底什么是产品市场？今天我们来聊一下。

2. 什么是产品市场

2.1 产品市场起源

虽然产品市场在近些年在国内互联网行业逐渐兴起，但产品市场（Product Marketing）的概念雏形最早可追溯到1992年。

时任哈弗商学院高级副院长Steven C. Wheelwright在其出版的《Revolutionizing Product Development》第一次提出产品市场的概念。在书中，Steven指出「企业可以创建一个将营销、制造/交付和产品设计整合在一起的的结构体系，以便在原型创建的关键设计-构建-测试周期中，快速迭代并解决业务问题」。

而这一概念也在诸如本田、索尼等实业企业的实际生产过程中得到了有效验证，并与TPS（Toyota Production System）等诸多管理概念、营销概念一起，在企业发展过程中得到了广泛应用，产品市场正式进入众多企业的视野。

随着互联网飞速发展，巨头企业新老交替，诸如Oracle、Symantec、Google、Microsoft等互联网巨头也将之引进自身营销体系中，并结合互联网特性进行完善与重构，逐渐形成我们现在所看到的产品市场。

2.2 产品市场定义

历经多年发展，我们会发现产品市场所面向的产品、职责范围、合作对象、交付形式不断变化，但产品市场的定义概念却始终未发生改变。

即“结合洞察与调研，明确产品定位/主张，制定产品路线图，通过特定渠道以特定形式的营销形式传递给目标人群，持续推进销售以收获商业价值，并将市场反馈进行解析，驱动产品迭代。”如果套用几个常见概念来解释，我们可以将至视作「KANO+U&A+STP+PMF+GTM」。

相较于早期产品市场，现有产品形态已从传统实物延伸到数字化虚拟产品/服务，营销形式在原有形式上扩充到数字化营销。市场反馈形式更加丰富、即时，驱动产品开发迭代速度更加敏捷。在展开后续解读能力与流程前，我们先解决几个常见小问题，也许会在帮助大家更好地开始后面的问题。

2.2.1 产品市场是ToB行业特有的职位吗？

当然不是，虽然产品市场在ToB行业日渐火热，越来越多ToB企业开始设立相应岗位，但这并不是一个新兴概念。正如上文所提，在很多相对成熟的ToC企业很早就设立了相关职位。

ToB产品市场的话题性逐渐凸显，主要是由于ToB行业所需的专业知识储备门槛较高，以及早期市场及流量红利消退所带来的竞争压力背后的精细化运营需求日渐强烈，其重要性与稀缺性开始凸显。

2.2.2 产品市场跟Growth到底是什么关系？

首先，明确我们所指的Growth是什么？我们最常接触到的Growth主要包含四个要素：专业的增长团队、优质的产品基础、针对性的增长策略、快速的测试/迭代。Growth虽然时常与PMF等概念捆绑在一起，但其实质是精准、低成本高效的覆盖用户全生命周期的营销/运营方式。在目前很多语境下，Growth的概念被泛化。

对于产品市场而言，Growth作为以数据驱动为核心的营销方式，是产品市场GTM过程中的重要手段之一，帮助产品市场更高效的拿到相应商业结果。

2.2.3 产品市场与产品营销、产品运营、市场营销的同异

产品市场与产品营销、产品运营的三者整体工作职责没区别，都是Product Marketing。但在不同公司的组织架构、工作职责不尽相同，目前产品市场主要集中在市场部、运营团队，以便拉近与销售团队的距离以及更加敏捷的展开营销活动。

还有一部分产品市场归属于产品团队，便于提供基础商业化支持。这里有一个有趣的小现象，很多大厂的产品营销更偏于产品GTM，而初创公司的产品市场有更多机会去制定产品路线。

市场营销与产品市场相比，其核心目的是通过不同形式找到并触达目标群体，告诉目标群体“我们是谁，我们是干什么的”。而产品市场则是协助产品团队打造满足目标群体需求的产品，并说服他们购买，创造收入价值，相较而言更加聚焦。

2.3 产品市场职责

结合前面的定义，其实我们对产品市场有了相对清晰的定义。那么通过招聘网站的一份资深产品市场的招聘JD，我们一起来看看产品市场具体的工作职责。

2.3.1 工作职责

• 与关键团队通力合作，制定战略级产品愿景与服务场景，为每个产品划定开发和发展细分市场；
• 信息收集与跟踪，包括市场信息，竞品信息，产业/行业研究，客户需求调研，以深入了解产品定价、未开发的产品机会、买家角色和当前用户满意度，通过分析潜在客户现金和其他买家/用户流程，衡量和优化与产品采用和使用相关的买家旅程；
• 通过与跨职能利益相关者合作，维护和管理竞争情报和比较；
• 对目标客户群进行分类与分层，确定产品的初始核心定位与差异点；
• 结合用户NPS、用户访谈等信息对产品功能价值进行评估，驱动产品迭代；
• 制定定位声明、产品信息和相关证据，通过确定吸引客户的关键产品和功能价值，将新产品/服务与其他产品/服务区分开来；
• 开发销售工具，让一线团队更加有效率的开展工作（包括演讲材料，定制化提案，FAQ，话术脚本等等）；
• 开发产品营销材料，包括案例，参数表，白皮书，产品说明，FAQ，产品特性表，竞争对比，以及公司官网所需材料等等；
• 开发产品推广和客户教育所需的培训材料；
• 向内部销售和营销团队进行产品演示以及发布，在适当的情况下协助销售人员深入了解产品；
• 将产品的价值主张向业务拓展和销售团队进行布道，并共同开发客户（培育KA客户，拓展战略伙伴等等）；
• 驱动和领导产品上市项目，并借机强化公司的思想领导力和技术领先性感知；
• 负责产品上市的全部策划工作，与营销团队和产品管理团队紧密合作，确保产品成功上市；
• 通过与跨职能团队合作推出和推广我们的产品，执行上市计划；
• 将公司产品上市策略和整体营销活动进行整合，以加速销售线索和需求的挖掘；
• 通过与相关商业利益相关者合作，制定市场营销活动、促销活动和销售技巧，掌握上市策略；
• 驱动并监控营销团队对于目标受众的触达与影响，并进行需求挖掘，包括对用户社群的管理、参与，用户需求和使用中的反馈。

2.3.2 任职资格

• 5年以上营销经验，并担任过Product Marketing、顾问、产品经理等职务；
• 具有战略领导能力，是一个有远见的创造性思维者，在定位和推出满足和超越业务目标的差异化产品方面取得过成功；
• 理解中国企业级市场，包括并不限于SMB，KA企业；
• 在没有正式授权情况下影响跨职能团队的能力，影响销售、市场营销和产品管理并与之合作的能力尤为重要；
• 对产品上市、新产品导入相关项目有实操经验；
• 敏锐的分析和解决问题能力，能够使用分析工具做出明智的、数据驱动的决策；
• 对直观表达营销内容所需的工具或方法有理解，如PPT，白皮书，Datasheet，网页，视频等等；
• 具有极强的口头表达和写作能力，并对细节十分关注；
• 具有丰富的演讲和Demo演示经验。能够根据不同层级的需求进行针对性的产品价值阐述；
• 具有强大的跨部门沟通能力，出色的沟通和表达能力；
• 出色的组织和时间管理技能。

结合上述典型的产品市场职能与任职要求，我们可以看到产品市场需要具备面向商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售四个不同象限的能力，即商业分析能力、领域专业能力、营销能力、商务/业务能力，并与产品、销售、营销等不同团队进行深度合作。

乍一看这些工作职能，也许很多人会觉得想要满足这些工作职责需要至少2-3人小团队才能胜任。但这都是产品市场必须具备的基本能力。这些能力确保产品市场对于以上四个团队所具备能力、交付形式、交付价值具有体系化的了解，从而实现更好的紧密合作，实现合作效果最大化。

3. 产品市场工作模块

3.1 商业洞察

虽然很多实际场景下，产品市场是在产品已经灰度测试或者临近上线前才介入。但作为对商业结果负责的产品市场，其实在产品立项或者功能设计之初就应介其中，协助产品经理完成早期产品商业立项，这其中主要包括：

• 产品市场洞察
• 产品商业化洞察
• 产品路线图

我们需要通过这三份报告实现以下三个目标：

1. 产品能够满足目标群体的特定需求，帮他们解决痛点，具有差异化市场定位；
2. 产品能够带来可预测、可量化的商业结果；
3. 通过市场、目标客户、竞争对手的深入洞察，引导产品战略/路线图，使产品能随着市场发展能够持续快速迭代。

3.1.1 产品市场洞察

我们在进行产品市场洞察的主要目的是帮助产品经理找到某些目标群体的特定场景需求，帮助产品找到合适的定位，以及这些需求背后可能的商业价值。因此，产品市场洞察主要包括：市场需求&市场规模、竞品格局（风险）&竞争优势、投入产出评估。

3.1.1.1 市场需求&市场规模

每个产品的存在都是为了帮助解决某些群体的特定问题，因此想要挖掘更加具象、真实、贴近用户场景的市场需求，我们可以通过采用第一方访谈、第三方中立调研访谈或者第三者观察等方式对最初预定的目标受众开展调研，直面用户并记录用户行为并解决以下问题：

• 用户在什么样的业务场景下所遇到了什么问题以及延展问题，这个场景以及问题是否是高频出现；
• 用户如何解决问题，目前解决问题的方式是否存在优化方式（压降成本/提高效率/效果提升等）；
• 用户所需要得到什么样的结果；
• 问题是否普遍存在（个体特殊问题/市场普遍问题）；
• 问题是否在未来越发凸显且越被用户重要（机会驱动演变成需要驱动）；
• 用户是否有意愿为解决这个问题买单，这个意愿的优先级、可能的付费区间。

在挖掘市场需求的同时，我们也需要预测这一需求下的市场规模，这部分内容很多时候会出现在初创公司的融资计划书中，因此回答以下问题需要包含现在、未来（短期）1-3年（中期）、3-5年（长期）三个不同区间的预测。

• 现有的市场规模有多大，增速预测如何？（宏观市场/细分市场）；
• 现有的市场边界在哪里（行业边界/收入边界/场景边界/目标人群边界）；
• 市场边界是否会发生改变（收窄/扩张/被吞并）；
• 市场对应的行业展趋势如何，是否有相似产品，以及这些产品其所处阶段；
• 市场的上下游产业、衍生品、目标群体的发展状况如何；
• 资本、政府、社会公众对于这个市场的关注程度、接纳程度如何；
• 目前这个市场成熟度如何，是否处于最佳窗口期。

在市场规模报告撰写过程中，建议在开展市场规模测算前，慎重选择数据源、统计口径、分析模型，并在整个报告中作为统一选择。

不建议直接选取一些第三方报告的数据进行汇总，因为不同研究机构的数据来源、统计口径、分析模型的因子设计逻辑不尽相同。如果仅是“做个报告”，这样选择无疑是最高效的。

但想要真正意义的进行指导工作，这样做很可能事倍功半。

在进行市场需求报告撰写过程中，经常会有一些同学过度迷信IDC、Gartner等行研机构报告，但需要指出的是这些机构所输出的报告并不能形成有效的细分市场指导或者商业建议。

相较于这些报告，我更倾向于券商、风投机构所产出的专业报告，其商业洞察与理解高于行研机构（非常推荐各位产品市场多看券商出品的深度研报，有助于建立商业逻辑）。

3.1.1.2 竞争格局（风险）&竞争优势

当完成市场需求&市场规模报告后，我们知道了这一块商业蛋糕到底有多大之后，那么就需要调研整个市场到底有哪些玩家以及这些玩家的实力情况，因为这可能直接影响我们产品的上市之后的表现。

因此，我们需要在调研过程中解决以下问题：

• 市场上的玩家数量是多少，体量规模的分布（公司规模/融资情况/公司估值/营收构成/投资方/营收增速）；
• 谁是主要竞争对手，其所占的市场份额、头部企业渗透率（整体市场/垂直细分市场）；主要竞争对手的标杆客户、标杆行业；
• 主要竞争对手上下游企业管理情况（销售模式、产品模式）；
• 现有竞争对手的商业模式，产品结构，主力产品（营销模式/销售模式/交付模式、主打产品/粘性产品、高利润产品/高流水产品）；
• 可能的跨界竞争对手是谁（资本/产业上下游）；
• 进入这个市场的门槛是什么（资本/技术/人力/时间）；
• 我们是否可以通过差异化获得阶段红利（技术/资本/流量/品牌名誉）；
• 可能的客户忠诚度；
• 我们是否处于领导地位。

在这一过程中，我们常使用SWOT、Porter’s Five Forces等模型对进行信息拆解整合，以便更加清晰了解双方整体的对比情况。

由于内容来源相对繁杂，一般我们通过客户访谈、公开信息、行业会议、行业报告、行业顾问等来不同消息源，帮助我们完成竞内容收集，这一过程中我们不只是拘泥于以上问题，可以进行横向展开，挖掘我们可能的竞争优势或劣势。

3.1.1.3 投入产出评估

在完成以上报告之后，我们对市场情况以及竞品相关情况有了相对清楚的认知。

结合内外部数据，我们开始评估自身情况，一方面是参考外部相似产品的数据；一方面是同公司同类产品的相关数据，评估主要包括投入成本、产出效果、商业收益三部分，其中包括：

• 投入成本-基本成本（人力/时间/财力）；
• 投入成本-附加成本（合作伙伴/技术资产等）；
• 产出效果-对于客户业务价值影响（人力/时间/财力/技术）；
• 产出效果-产品对于可能带来的学习成本（人力/时间/财力）；
• 商业收益-收入规模、收入增速预测、收入稳定性、收支平衡预测；
• 商业收益-资本利用率、成本费用利用率；
• 商业收益-市场覆盖率预测、ARPU；
• 竞品相关投入成本、收益。

看到这里，可能很多人会觉得这一部分评估为什么要让产品市场来做，应该是商业决策（BI）以及产品经理来进行。这里要说明，请不要忽视投入产出报告的重要性，因为它在一定程度上会指导我们进行后续的定价与销售方式。

比如我们可以为了放弃短期利润，追求市场规模；亦或者提高单体售价，维持较合理的人效比。在管理多产品线情况下，也帮助产品市场评估该产品的商业价值。

3.1.1.4 产品市场洞察交付

在产出这三个报告的过程中，我们会将不同维度内容进行整合，并针对不同分析目标采用到非常多的商业分析模型，比如：

• SPACE矩阵
• ECIRM战略模型
• 战略钟
• 波士顿分析矩阵
• GE行业吸引力矩阵
• 三四矩阵…

在实际业务过程中，咨询公司会使用这些商业模型会比较多，甲方使用会相对少一些且商业洞察在很多公司并不被重视。因为这一部分的研究工作量多，交付物是并不直接产出价值的桌面报告，且报告准确性与权威性不一定被完全信任。

但这一部分的意义在于帮助产品经理以及产品市场充分的考虑清楚，我们即将产出的产品到底具备什么样的商业价值。

3.1.2 产品商业化洞察

在完成产品市场洞察之后，我们可能发现市场情况、竞争环境一片大好，现在也是进入市场的好机会，但我们肯定无法最开始时以大而全的姿态进入市场，需要先聚焦于特定市场需求逐渐展开，从而占据一块稳定的市场份额。

而我们的产品其实目前已经有了大概雏形（产品形态、功能矩阵），因此我们需要结合现有产品雏形以及市场洞察去交付产品定位。因此，我们需要在产品商业化洞察报告完成以下几件事，比如

• 产品形态
• 用户画像
• 定价与销售方式

3.1.2.1 产品形态

结合前面的市场需求，我们需要先确定产品形态，因为这就决定产品最终可能的交付形式，因为这一步决定了我们的未来的营收与利润情况，这包括：

• 这个产品到底是狭义的产品，还是解决方案，抑或是定制项目产品；
• 产品是否可面向所有用户，还是特定用户群体（中大规模/高净值/标杆）；
• 产品是否可大规模复制以及推广；
• 产品的交付难度如何（SaaS/快速交付/长期驻场）。

3.1.2.2 用户画像

如果说前面的产品市场洞察是相对宏观，那么这里的用户画像就是我们最直接的买家和用户。而用户画像也是每个产品市场在接手某个产品的（不管新旧）都要完成的首要必做任务。

因为我们在常见的ToB采购流程中会遇到各种角色，包括发起者、使用者、评估者、决策者、采购者等多种角色，我们需对不同角色在不同阶段进行传递不同的产品价值。

因此，用户画像主要涵盖四个主要内容即：

• 企业画像
• 买家
• 用户
• 购买链路

1）企业画像

企业作为ToB业务所面向的第一主体，是产品的面向主体，因此我们需要梳理产品所面向企业的相关信息，如：

• 企业基本情况（公司规模/营收情况）；
• 企业所属行业；
• 商业/业务模式；
• 常见业务场景；
• 购买方式（服务前一次性付费/服务后一次性付费/效果分成/按量计费等）；
• 区域特性；
• 技术/业务偏好（SaaS/私有化，公有云/IDC/混合云）；
• 行业中的标杆企业（行业影响力Top 5）；
• 产品采买团队所属；
• 采买主要角色；
• 采买周期预估；
• 主要的成交企业/潜在的成交企业。

2）用户

产品的实际使用者，对产品采购具有一定影响力，关注产品的功能性以及易用性，即发起者、使用者，我们需要梳理如：

• 用户所处的使用场景（关联业务/场景描述/频次等）；
• 需要解决的实际业务问题（效果/效率等）；
• 引发业务问题的牵引因素；
• 用户自身成长需要（职业技能深度、广度的拓展、社交拓展等）；
• 用户能力评估（新手/专家）；
• 预算范围。

3）买家

买家是指产品的付款人以及影响付款的人对产品起决策作用，但不一定是产品的实际使用者，其更关注产品投入产品比、对于业务的整体效能的提升与现有各种系统的融合情况（评估者、决策者、采购者）。

在买家里有着多种角色，比如业务团度TL、财务、CEO等不同角色，每个人需要解决的问题、评估维度、业务诉求、主要职责都不尽相同。因此，需要针对买家的不同角色需要评估其影响贡献，在构建买家画像过程中不仅是需要满足业务需求，还需要考虑这些角色的个人诉求。

• 财务/采购：经济成本；
• CTO/CIO：技术成本；
• CEO/COO：业务成本；
• 业务Leader：业务效果；
• High Level：政绩效果。

我们在构建用户以及买家画像过程中，不仅需要完成上述的问题，还需要从三个不同维度进行描述，包括人本属性（地域、性别、年龄）、业务属性（职位、业务诉求、信息获取渠道）、心理属性（态度、价值观），从而建立典型用户/买家画像档案。

用户/买家画像档案是一个动态的文档，需要随着产品迭代持续调整，而这个迭代需要产品经理、产品市场、销售等团队共同完成。这里需要注意的是虽然在早期调研过程中，存在深度访谈样本量较少，访谈调研质量、内容不够客观等诸多问题。

但请不要凭借幸存者偏差去构建用户画像，因为可能会忽略实际用户情况，以及对于用户的购买意愿、忠诚度过于乐观，这容易造成后期营销落地困难等问题。

4）购买链路

购买链路撰写与用户以及买家画像撰写是同步进行的，常见购买链路包括产品流程链路、决策角色流程链路。这里只提供两个粗维度展示，不同行业不同企业不同产品存在不同分支流程。

我们可以把前面的用户及买家画像填充到其中。而购买链路的意义在于指导产品市场了解需要在在什么时间、什么环节帮助营销或者销售团队对什么角色提供什么样的内容帮助他们推进商业转化。也为我们后续商机运营提供基础信息。

• 产品流程链路
• 决策角色流程链路

3.1.2.3 定价与销售方式

在前面市场需求&市场规模、投入产出评估以及产品形态等报告中，我们对于未来营收、投入都进行了测算与研究。因此，我们进行定价以及销售方式的制定过程相对简单。定价过程中，我们关注整体的营收、成本、毛利、净利润等商业化指标。

比如我们关注产品毛利，那么可能就需要结合「产品单价*当年销量预测*3年复合增长率」（最差/最优市场情况，3、5年复合增长分别测算）-「不动产投入+市场费用+销售费用+售后支持费用+产品费用+人力成本+研发成本」，从而倒推产品定价，这一部分不做展开。

3.1.2.4 产品商业化洞察交付

3.1.3 产品路线图

结合完整的产品市场洞察以及产品商业化洞察，我们对市场需求、用户、竞争对手都有了清晰认知。产品经理也有着初步产品路线以及功能矩阵，所以我们需要协助产品经理开始梳理MVP版产品路线图并制定产品优先级。

在落地执行的过程中，产品路线图并不是一成不变，因为前期调研与预测不一定完全契合市场实际需求，产品不一定PMF。那么，我们该如何确定产品功能优先级，一般而言我们主要从以下维度进行考量：

• 市场普遍性（整体市场xx个用户需要/xx%用户需要/某行业xx%用户需要）；
• 用户成熟度（潜在用户需要/忠实用户需要/流失用户需要）；
• 用户贡献（高收入贡献用户需要/低收入贡献用户需要）；
• 功能创新程度、技术卡位需要（技术先进性需要/技术壁垒需要）；
• 行业影响需要（战略客户需要/长尾客户需要）；
• 品牌公关需要；
• 竞品竞争力、市场发展速度（竞争需要）；
• 场景需求满足程度；
• 功能上手难度；
• 功能完成度；
• 功能风险。

一般而言，产品路线图按照月度、季度、年度不同时长进行划分，并且以多角色评分表的形式确保客观性与全面性。

这样的好处在于产品市场在制定Go to Market策略过程中，更好把控不同产品、功能的研发进度、交付情况能力、产品风险、产品优先级，确保不同功能都能获得相应资源支持，确保营销效果最大化。

不至于某阶段产品或功能集中上线，造成推广的手忙脚乱或者用户疲倦。与此同时，产品路线图需要定期进行迭代与更新，一方面是及时调整产品方向；一方面是挖掘更多的商业价值。

3.2 Go to Market

产品市场的前序商业洞察完成后，我们就要基于这些报告开始准备GTM策略。GTM主要包括三个部分：产品包装、组织赋能、对外营销。在这里并不展开每一部分怎么具体的落地，因为不同公司存在着不同的SOP。

3.2.1 产品包装

GTM是一个持续触达用户全生命周期的过程，这就要求在认知触达、心智培育、价值发现、续约/增购过程中，我们有大量营销内容、产品内容帮助用户强化认知，使其了解并认可产品及价值并持续使用产品去解决业务问题，还乐意分享给他人。

随着营销方式、营销渠道逐渐丰富，在进行GTM过程中可以采取的方式愈发多元化，但竞争对手也可以采取同样形式。那么，更具针对性的产品价值提炼成了赢得客户的关键。

3.2.1.1 产品核心主张

我一直认为产品核心主张是最彰显产品市场以及产品经理能力的具象内容。因为你需要清晰的产品定位和最高效的描述，在最短的时间告诉目标群体，你到底是干什么的。

这个内容在电销、线上营销中尤为重要，可能SDR还没介绍完，网页只浏览了第一屏的Banner，对方已经挂了电话或者关掉了网页。因此，结合商业洞察，确定目标人群、使用场景、竞品对比之后，我们来确定产品的核心信息，包括：

• 产品定位；
• 产品描述；
• 产品亮点功能；
• 核心价值主张。

在进行定位、描述、主张的过程中，我们从来不需要强调产品有多厉害，而是应呈现对于客户而言，产品能够带来什么样的业务价值以及跟竞品的价值差异。

这里常遇到的问题，不只是对于用户场景的挖掘与提炼，更重要的是基于使用者视角的语言习惯（也就是我们常说的用户视角），这个语言习惯是产品市场能力差距的体现，需要持续培养。

3.2.1.2 产品基础信息及物料

在确定基本信息后，我们开始与产品经理一起准备更加详细的产品资料。而这些资料是产品定位、描述、核心价值主张的重要支撑：

• 一页产品介绍；
• 产品特性表/参数表；
• 产品发布/更新说明（ChangeLog）；
• 说明文档/帮助文档；
• 用户使用路线图；
• 客户案例/最佳实践；
• 竞品功能/参数对比表；
• 通用/行业解决方案；
• 产品/解决方案Demo（演示）；
• 客户证言（文字/VCR）；
• Logo墙。

随之这些详细信息逐渐的完善，我们就可以去制作各类详细地延展通用型基础物料，产品、案例、解决方案不同方向，去覆盖常见的基础营销场景。

• 产品介绍（单页手册/落地页/PPT/EDM）
• 案例集（手册/专题页/PPT/EDM）
• 解决方案集（手册/专题页/PPT/EDM）
• 产品/解决方案Demo（演示/体验）
• 产品培基础训课程（对内/对外）

产品相关物料在完成第一版内容后，需要跟销售、营销、售后等不同团队共同评估并迭代，因为这些团队不仅仅是这些物料的使用者，也是因为他们与用户在一起的时间最长，对于用户的理解更加深入。

对于产品基础信息及物料的迭代周期可以跟结合产品迭代优先级以及对于业务重要性、工作量进行制定（比如我们可以随时更新营销落地页，但我们不可能随时更新产品介绍PPT以及线下物料）。

在更新的同时，同步所有相关团队，确保所有团队所拿到的产品基础信息及物料内容是一致的，避免面对同一问题，销售和售后给出的解释不同（用好知识共享平台就ok了）。

3.2.2 组织赋能

在完成产品包装后，我们需要先进行公司内部的产品演示以及发布，将产品价值主张向销售、营销、售后团队进行布道，协助不同团队深入了解产品以及产品核心价值。

销售、营销、售后团队通过各类必备知识与素材、培训去了解产品，吸引新客户和黏住老客户；与此同时，结合他们实际营销以及销售过程中所遇到的相关环节，准备相关物料，即销售工具包。

这里需要说明的是，产品市场通常提供通用型销售工具包，针对个性化场景的需求可以让售前或者销售自行完成。组织赋能的目的不是对产品进行使用培训讲解，而是告诉销售、营销、售后团队应该将产品如何卖、卖给谁、跟谁一起搭着卖（这一点在多产品线下尤为重要）。

3.2.2.1 内部布道

• 产品内部发布（内部感知）；
• 产品Demo sprit（内部演示/业务一线问题反馈）；
• 面向电销/直销销售产品培训（产品使用培训/产品演示培训/销售方案培训/话术培训/激励方案/成单及丢单分析/竞对分析）；
• 渠道合作/生态伙伴培训（同上）；
• 客户成功/售后产品培训（产品使用培训/产品演示培训）。

3.2.2.2 销售工具包

除了前面提到的产品基础信息以及物料外，产品市场需要为销售团队准备更多内容以应对购买链路中所遇到各种问题。

• 针对不同阶段客户的产品介绍话术脚本（电销/直销/渠道合作/生态伙伴/不同长短版本）；
• 竞品对战卡（单竞品/多竞品，单产品/解决方案）；
• 产品百问百答；
• 对接人画像档案；
• 行业/决策角色定制化体验/演讲材料（行业实践等）；
• 技术文档（性能测试报告、信息安全承诺书、保密承诺书）；
• 竞品资料（项目提案、报价方案、协议合同、产品介绍、行业案例手册）。

3.2.2.3 商务赋能

• 销售模式/定价模式方案；
• 折扣/促销方案；
• 报价单；
• 商务合同模板；
• 商标、专利、软著申请；
• 标书/招标评分表；
• ISO9001等专业认证；
• 服务流程说明（售前咨询服务流程、售中交付流程、售后运维流程）。

商务赋能部分，产品市场可以与售前支持、商机运营等同学共同完成。产品市场更多的是作为项目经理，推动相关物料交付，并结合业务团队的需求推动迭代。

3.2.3 对外营销

在完成内部赋能之后，我们就可以将产品推向市场。为了确保针对不同角色以及其所处的不同生命周期中，我们都能够传递充足的产品价值。我们前期准备的相关内容可以因地制宜的进行服用，在这一过程中，我们希望在最短的时间让客户了解我们的产品价值，并产生体验或者购买的欲望。

但营销预算、营销排期都是相对有限的，因此产品市场需要对产品或者功能进行评估，确保营销的投入产出比。这一块我们可以复用「产品路线图」的相关评估维度与标准。

因为，不同优先级可能涉及到的营销方式不同，这里我以市场营销的常见角色进行简单拆解。

3.2.3.1 品牌公关

品牌公关作为覆盖面最广的营销手段，其主要集中在大众媒体、专业媒体、行业媒体。

一般而言中小版本升级这一类低优先级，并不需要大张旗鼓地进行推广。因为中小版本可能只是修复某些Bug、优化产品体验，并不会对产品的业务价值带来大幅提升，且受众多为已有用户。

但在新品发布或大版本升级以及标杆客户的最佳实践等场景，品牌公关是必须品。一方面通过舆情反馈了解目标群体以及大众对于新产品的最初反馈，以便调整后续GTM策略；一方面品牌公关在销售BD中大型客户的过程中具有奇效，标杆灯塔作用明显。

• 产品发布报道（发布会/通稿/专访）；
• 行业客户案例解读（客户专访/企业专访/赢单战报）；
• 各类奖项、报告、认证、标准。

3.2.3.2 广告投放

广告投放作为目前ToB最为高效的Leads获取渠道，超过80%的ToB企业都在使用营销方式且预算足够充足，因此用好广告投放能够确保我们获取充足精准流量，这包括：

• SEM搜索引擎优化（百度、搜狗、360、Google）；
• 效果广告投放；
• 品牌广告投放。

其中SEM最为主流。作为最了解产品和市场的同学，这就需要产品市场需要为广告投放提供两部分内容：

• 相关产品的关键词、长尾词、衍生词等相关词包，设立投放单元和投放计划。并根据产品的不断迭代调整词包以及创意；
• 相关落地页的网页布局、内容设计、转化路径设计。

广告投放一般都有专门投放同学负责，但落地页作为主要阵地，是每个产品市场的核心承载，好的落地页能够有效的转化投放所带来的流量，这就要求产品市场对交互设计、数据分析、文案有着较高水平。

3.2.3.3 内容营销

内容营销作为现在最主流的ToB营销方式，被越来越多ToB企业重视，原因有四个：

1. 首先：自然人会天然抗拒粗暴的产品推销，但对于能够帮助他解决业务问题的优质内容，容忍度会高一些；
2. 其次：优质的内容营销将为我们的产品或者网站带来意想不到的长尾流量，潜在用户会搜索查询相关资料时都会查询到我们的内容；
3. 再次：优质的内容营销更容易帮助产品以及营销形成卡位效果，占领目标人群心智，使产品在竞争中更容易取得语境优势；
4. 最后：我们通过不同组合、拆解进行反复利用优质内容，放大营销效果，最常见内容营销形式包括：电子书/图谱/报告/白皮书/出版物（方法论）；注册-试用-活跃-留存-召回用户全周期EDM（区分用户不同角色、使用频次、使用深度、使用功能情况）；案例集（客户案例/最佳实践）；免费试用（API接入、SDK接入）；Demo体验（场景最佳实践）；产品培训/认证。

虽然内容营销的内容形式以及优势非常明显，但缺陷也十分明显。

一个是专业内容的产出周期更长、工作量/内容质量相较于其他形式要求更高，一个是我们在讲“故事”的过程中，很多内容确实缺失无法落地（比如我们想推广的某功能，吹得天花乱坠，可是连一个最佳实践都没有跑出来），这个都是需要协调产品经理、售后团队或者产品市场自身进行输出。

与此同时，内容营销同样需要数据驱动，找到目标人群最感兴趣的内容命题，或者测试我们对外所营销的概念观点是否正确。

在上述的内容营销手段中，EDM是其中最有意思以及复杂的，EDM不仅仅是一个大渠道或自由度更高的展现性水，更是一个复合型内容营销手段。在EDM过程中，需要产品市场对不同阶段不同角色的用户有着深刻了解，详情可以看之前写过的「如何提高B端产品的EDM打开率？我遇到了6个大坑」。

3.2.3.4 活动运营

活动运营主要包括三部分：

第一部分：是各类自有活动的筹备，主要是结合产品功能优先级进行策划；

第二部分：是各类行业协会、组织的参与，主要评估该类别所聚拢的人群是否为我们的目标人群，该类别是否能够帮助我们触达相关目标群体；

第三部分：是外部活动赞助的投入产出比评估。与此同时，在不同用户阶段我们也通过不同的活动形式传递不同的产品信息。在这里不做线上线下的区分，但常见的活动形式包括以下几种：

• 媒体发布会（行业传播）；
• 大型峰会（商机拓展/转化）；
• WorkShop（商机拓展/转化）；
• 定向闭门/沙龙（商机转化）；
• MeetUp（行业传播）；
• 公开课（商机拓展）；
• 外部会议演讲（行业传播、商机拓展）。

不同活动在很多情况下存在多个目的，这个结合具体的产品情况而定。

个人最喜欢老带新的定向闭门，线索质量高、销售参与度高、客户参与度高，客户调研反馈精准，效果普遍可预测。不管是新品发布还是老货持续卖，都能得到不错效果。

3.2.3.5 用户运营

在对外营销过程中，单纯的“王婆卖瓜”并不能完全获取用户的认可，因此客户背书与推荐分享极为重要，用户运营成为了GTM重要组成部分，以社区、社群形式覆盖用户全生命周期。

售前解决用户购买疑惑，提升产品认可度；售中提高用户使用深度与使用次数；售后鼓励用户积极反馈与发声，促进产品迭代并成为产品代言人，或者完成一定程度老带新自服务。常见的用户运营形式包括：

• 相关社区/社群（一线使用者/High Level）；
• 种子用户、灰度体验邀请；
• 产品比赛；
• 鼓励分享产品最佳实践（文章、演讲、课程）。

在看到用户运营价值的同时，我们也要注意到用户运营也存在很多弊端，比如投入的人力成本、时间成本过大，产出价值不好评估，社群运营需要强体制管理，所运营群体与销售团队形成踩脚等等。我们需要评估用户粘性、使用深度的同时，也需要评估所运营群体的商业贡献。

目前而言，很多社群已逐渐成为部分团队内容分发的渠道，这样的运营方式在一定程度上不一定能带来积极的反馈。

3.3 数据驱动产品市场

在讲完了产品前期GTM的相关筹备内容后，随着产品正式的上市推广，我们需要量化相关营销动作以及协同动作，以评估我们所带来业务价值并评估其准确性。

产品市场作为连接产品和销售团队的桥梁，因此也需要进行产品与业务的双线推动。因此，我们需要考量PipeLine以及产品迭代两部分。

3.3.1 推动PipelLine

由于整个GTM策略以及相关物料都是由产品市场提供，因此对于PipelLine不同转换环节都需要进行评判，比如：

• Leads数量（SEM投放新注数量、ROI，活动营销、内容营销所带来的新注数量等）；
• MQL数量/SQL数量/Booking（SDR转出量、销售跟进拜访情况等）；
• 最终转化率/转化周期；
• 胜率（产品客观因素除外）；
• Upsell率、Upsell金额/续约率。

以上数据能够有效反馈产品市场所制定的产品定位、主张是否准确，所准备的相关物料以及销售工具包对于销售等团队的业务价值。如果相关指标不够健康，需要及时沟通需求并进行调整。

3.3.2 推动产品迭代

Go to Market面向的对象不仅包含新客户也包含着已有用户，因此我们需及时将相关情况以及信息反馈给相关的产品经理，帮助他们进行产品迭代。

虽然在评估产品增长或者产品健康度时所需要的用户行为指标或者评估方式不同（用户活跃、用户功能使用深度、NPS等等），但推动产品迭代时我们主要是反馈两类信息，即产品体验与产品功能价值。

3.3.2.1 产品体验

我们进行GTM时经常会出现一种场景，就是用户想要解决某些问题，也知道我们的产品能解决某些问题（或者不知道），但不知道怎用我们的产品。产品经理所设想的产品使用路径和用户实际使用场景存在差异，用户的技能储备、角色都可能产生使用摩擦，从而影响业务价值呈现。

因此，我们需要结合用户的产品使用深度、使用频次等数据指标评估是否需要在产品内容植入相关功能使用的OnBoardcard、弹窗，或者以站内信、EDM形式引导用户。

甚至某些复杂、繁重的功能是否有必要进行相关公开课或者Workshop来降低用户的使用门槛。与此同时，积极收集销售团队在客户演示过程中的实际问题并进行统计分类，进一步优化产品体验。

常见指标有：

• 产品活跃
• 产品留存
• 已有功能使用频次/深度
• 新功能使用情况
• 老用户流失/召回情况

3.3.2.2 产品功能价值

顾名思义，这是用户以及买家选择我们的最终目的。产品经理在很多时候会专注在售前售后的用户需求上。

因此，产品市场在PipelLine以及对外营销过程中收集反馈都能够帮助产品经理更好的进行迭代，但在这一过程中，产品市场需要帮助产品经理进行评估，相当于再进行一次前文所述的商业洞察。

4. 产品市场的能力矩阵

前面讲完了产品市场的各类工作内容，那么最后我们来归纳一下产品市场的所有需求。

4.1 学历要求

一般而言，产品市场需要具备市场营销或商科学位，里面不细分BBA、MBA、MarketingMA/MS，也不细分Integrated Marketing、Marketing Analytics、 Marketing Research这些学科分支。

4.2 能力要求

前文我们提到了产品市场在需要具备商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售不同象限的能力，并讲解了不同能力在不同工作内容上如何应用，大体总结如下表：

相较于其他市场营销职能，随着现在各领域的产品呈现垂直细分、场景化等特性，这对于产品市场的学习能力提出了越来越高的要求。一方面是专业知识门槛不断的提升，一方面是技能域的不断拓展。而在这一过程中，产品市场作为产品与市场的桥梁，其商业价值也将日益凸显。

作者：是小锅阿，公众号：市场狗

本文作者 @是小锅阿 。

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