MVP：如何制定产品战略（全局性谋划产品发展）

产品是企业的生命，产品是企业健康发展的基石，是企业与代理商、经销商以及消费者沟通的桥梁。

产品，一个至关重要的经济要素，通过产品与货币的交换获取利润，承载着众多企业家的梦想；可见产品是一个企业发展的命脉。企业是否有好的产品，产品能否适应市场的发展和需要，是决定企业得到持续发展的核心动力。

产品不仅要适应市场，还要引领市场。企业要有超前意识，按市场发展趋势不断开发新产品；这就需要从全局视角谋划产品发展，制定产品战略。

一、持续性创新

在如今这个竞争激烈的时代，企业现状不容乐观；当所有人都用同一种方法寻求成功时，你要怎样杀出重围，进行全新的突破？答案无疑是“创新”，创新通常分为三类：持续性创新、颠覆性创新和开放性创新。

所谓持续就是延续，继续。持续创新是一种渐进的创新。它建立在现有的产品、现有的市场和现有的技术基础设施之上。它的主要任务是不断地改善产品和不断地专业化。

如苹果手机逐年依次发布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升级产品；再如微软的操作系统，由最初的Windows 1.0，经Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如图2-15所示。

图2-15  Windows系统持续性创新过程

持续创新在创新的过程中，并不完全否定原有的技术，往往会借用原有技术的部分甚至核心要件，在其基础上进行进一步的修复与完善。实际上，在持续创新的过程中，其对原有技术的发展会基于现有市场与网络的方便之路，迅速地达到商业化的目标，在获取利益的同时留住顾客，也将技术留在了市场上，让技术起到持续的商业创造作用。

持续性创新是产品战略的基本组成部分， 它基于市场需求、基础研究、应用研究，或综合已有的科学技术，通过引入新工艺、新技术、新管理方法，并引入生产系统，实现产品服务迭代升级，以求持续地开拓市场、占领新的市场，从而更好地满足市场需求。持续性创新在互联网行业尤为常见，比如提升“用户体验”、“版本升级”、“新增功能”等都是持续创新的表现。

注意：以持续创新的观点来看，初始创新者未必能从创新中获益最大，而模仿者获竞争对手可能受益最大，如慧聪网是中国电子商务服务的先行者，而阿里巴巴却从中获益更大，这一现象对我们产业竞争策略的制定有很大启示意义。

二、颠覆性创新

相对持续性创新对产品的流程优化、功能增加、迭代升级、体验改善，提升市场竞争力。颠覆性创新所指的是引入新技术、产品或者服务推动变革，在市场竞争中获得绝对竞争优势，起到“替代”的作用。

持续性创新与颠覆性创新的不同体现如图2-16所示。

图2-16  持续性创新与颠覆性创新

颠覆性创新案例很多，360免费杀毒软件冲击了瑞星、金山毒霸、卡巴斯基的按年付费模式，从赚用户的钱到赚广告费这是商业模式的颠覆性创新；阿里巴巴依托互联网及信息技术开发阿里巴巴、淘宝、天猫等电子商务平台从线下商场、代理商、零售商哪里抢占了大量批发及零售市场份额（2019年上半年达到24.7%），这是技术应用颠覆性创新。

随着3G4G5G网络通信技术的突破及普及应用，腾讯的QQ微信逐步成为了人们最主要的通讯工具，对移动联通电信的计时通话市场造成了巨大冲击，这是技术颠覆性创新；在“创新战略”中我们提到，颠覆性创新不仅来源于技术突破式创新，还来源于商业模式创新，多数颠覆性创新是技术突破式创新和商业模式创新共同作用的结果。

颠覆性创新虽然可以给企业带来巨大的利润，甚至是主导市场的地位，但是也面临巨大的投资风险，一但失败损失也很大；在巨大的利润诱惑驱使下，众多初创企业却依然趋之若鹜，我建议创业者在选择颠覆性创新战略时一定要做可行性评估，特别是“能力”评估，制定配套的“能力战略”确保颠覆性创新成果可以落地。中小企业在采用颠覆性创新战略时也要慎之又慎。

大型企业虽然有颠覆性创新的条件，但其自身已在行业中处于有利位置，缺乏颠覆性创新的动力，往往对颠覆性创新采用的是防范的态度；然而从市场的实践来看，往往是因为这种傲慢的态度，使那些采用颠覆式创新的创业企业有了可乘之机，上演了一幕又一幕“兔子搬倒了大象”的好戏。

对大型企业而言，颠覆性创新意味着员工要迅速适应不同的生产开发或者市场营销方式，常出现“船大难调头”的局面。

克莱顿在《创新者的窘境》一书中也指出，大企业在颠覆性创新领域困难重重，缺乏环境基础，往往以失败告终。多数大企业通常采用开放性创新战略，通过授权、投资、并购的方式来应对颠覆性创新。

三、开放性创新

20世纪80年代以前，企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”：每个企业都对外保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度（不知底牌）；只要拥有一项核心技术，就可以“一招鲜吃遍天”（好牌致胜）。

80年代以后，企业之间的竞争遵循的则是“象棋规则”：企业不再神秘，企业有多少“家底”外界都一清二楚，对研发信息没必要也无法保密（知道底牌）；每一次竞争都可能是致命的，企业经营必须小心谨慎、步步为营，必须准确把握未来的态势演变（打法致胜）。

在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争，在这种背景下，“开放性创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式；该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新；不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

相对封闭性创新（常称之为：内部创新），开放性创新的基本原则有者本质的不同，如图2-17所示。

图2-17  封闭性创新与开放性创新

开放性创新是将企业传统封闭式的创新模式开放，引入外部的创新能力。在开放性创新下，企业在期望发展技术和产品时，也能够像使用内部研究能力一样借用外部的研究能力，也能够使用自身渠道和外部渠道来共同拓展市场。

这种方式能快速的融合新知识、新技术、新能力，提升产品市场竞争力；因此，开放性创新已经成为企业的必然选择。

四、产品结构策略——波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创；波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如图2-18所示。

图2-18  波士顿矩阵

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

波士顿矩阵对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策：

1）明星产品

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位；发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2）现金牛产品，又称厚利产品

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资；因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。

• 把设备投资和其他投资尽量压缩；
• 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3）问题产品

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品，对问题产品应采取选择性投资战略；因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4）瘦狗产品，也称衰退类产品

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品；第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

波士顿矩阵应用：

核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率，销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是一年或是三年以至更长时间；市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。

基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

绘制四象限图：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限；然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。

定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

波士顿矩阵的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的产品投资组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品的投资，紧缩那些在没有发展前景的产品的投资。

五、产品市场策略——安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标，如图2-19所示。

图2-19 安索夫矩阵

1. 市场渗透

以现有的产品面对现有的顾客，以产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。

同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。

2. 市场开发

提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3. 产品延伸

推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力；通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4. 多元化经营

提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略；其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高。

安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这给我们制定产品战略提供了良好的指导：先要现在市场中找准自己的位置，然后根据企业经营目标，结合企业自身条件选择相应的产品发展及营销策略。

六、产品生命周期——迭代矩阵

产品迭代是指产品快速地适应不断变化的需求，不断推出新的版本满足或引领需求，永远快于对手一步；产品迭代是产品生命中非常重要的一环，好的产品迭代，能够让产品结合市场、用户需求等因素达成进一步优化，达到延长产品生命周期，甚至成为一款优秀产品。

多数产品经理通常关注的是产品版本的迭代，而要想做好产品版本迭代首先要做好产品迭代规划。

相比产品版本迭代关注具体需求和细节而言，产品迭代规划更加宏观，它通常考虑的是产品全生命周期的迭代策略。在产品的不同生命周期产品迭代的侧重点不同。

凭借多年积累的产品管理经验，结合本书为大家提供的产品管理方法，根据产品生命周期的不同特点，为大家绘制了“产品生命周期管理策略矩阵”供大家参考，如图2-20所示。

图2-20  产品生命周期管理策略矩阵

每一次的产品迭代跟产品的从0-1一样，都要经过市场研究、产品创新、MVP开发、上市发布这些关键过程，并遵循产品战略和管理规范；只是在不同的产品生命周期关注的重点不同，采用的策略不同，选择的战略不同。

内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》专著，作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家。

本文作者@长乘 。

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