对第三方虚拟商品供应平台的理解

笔者从2年前开始负责公司的“第三方虚拟商品供应平台”孵化项目（以下简称供应平台），从0开始建设，第一次负责项目，少不了会踩坑和走一些弯路；在这过程中切身感受到从执行层产品经理到负责一款产品的变化，其中最大转变是观察和思考产品的角度。

对于执行层产品经理而言，更侧重“如何做、怎么做”，产品设计为了更好的达到某些指标，如客户续费率、订单成功率等等。

而负责一款产品的时候，工作模式则由业务部门提产品需求，或产品leader安排任务，转变为自己去发现问题、挖掘需求、输出需求，这一过程，需要更多的思考产品应该要“做什么”，由被动变为主动。

心态上也有了些许变化，以前更关注产品功能实现，现在更关注整体产品的生命周期，格局和视野也得到了提升。

下面是过去2年对项目的理解和思考：

一、什么是第三方虚拟商品供应平台

在讲第三方虚拟商品提供平台之前，我们先来看看什么是虚拟商品。

虚拟商品是非实物领域中的数字产品，可用于交换虚拟商品生产商的商品和服务。

如充值了100元话费，则可享受运营商提供的电话、短信、流量上网等虚拟服务。

目前市场主要的虚拟商品类别是：文娱类，如视频、音乐的会员服务；游戏类：如游戏角色、技能、道具等；通信类，如话费、短信包和流量包等；生活服务类：如衣食住行的代金券、优惠券等。

而第三方虚拟商品供应平台，则是整合全品类虚拟商品货源，连接上游生产商与下游客户，为客户提供一站式的商品销售服务及增值服务。

简单来说，是一个承上启下，撮合生产商和客户产生交易行为的平台。

供应平台通过商品、订单、库存等API接口，与上游生产商和下游客户系统打通，实现底层数据交互方式的在线交易，如下图所示。

二、核心业务模式是什么

从业务模式来看，供应平台属于B2B2B模式（第1个B指上游生产商；第2个B指撮合交易平台，即供应平台；第3个B指客户的网站/平台），并处于该模式中的中间位置。

由于互联网行业里存在大量的虚拟商品生产商，以及高度分散的客户，供应平台以合流动性最强、运营模式最轻的商品信息流为切入点，搭建虚拟商品交易市场，建立交易关系链（这种关系链与微信链接人与人，百度链接人与信息的本质是一样的）。

让上游生产商和下游客户产生联动，促进供需双方高效、规模化的交易，提升信息流和资金流的流通效率，供应平台也借此获得发展空间。

三、对客户（需求侧）的价值是什么

客户通常是各大消费场景，如电商平台、积分商城、酒店、银行等，供应平台最终通过这些消费场景服务用户。

1. 库存采购转变为订单采购

一般情况下，大部分客户都先进货再售卖，采购目的是为了补充库存防止缺货，但这在一定程度上，可能会造成库存积压，采购计划较难适应需求变化。

如果客户系统直接对接供应平台，可改变供需方式，由库存采购方式，转变为订单驱动方式采购，采购行为将紧紧围绕运营、活动等需求。

网站A促销需要采购一批视频会员、打车优惠券等20种兑换码作为礼品，这时，运营人员向视频网站公司、网约车公司采购兑换码的目的，就是为了补充库存。

在活动过程中，如果活动效果不佳，礼品未能全部发放，可能导致浪费；也有可能活动效果超出预期，但礼品不够，导致活动早早结束或者临时补充采购礼品。

订单采购是一种准时化的订单驱动模式，当需求产生时，以恰当的时间、恰当的数量供应对应的商品，不仅可及时满足活动需求，还可消除库存和不必要的浪费，达到降低采购成本和避免库存积压的作用。

2. 采购关系的转变

在传统的采购模式中，由于生产商响应个性化需求的能力极弱，不能满足客户的个性化需求，导致客户与生产商即使合作，也只关注采购行为本身，难以建立深度合作的伙伴关系，与生产商只是短期的、松散的买卖关系。

与只能供应商品的生产商相比，在商品供求关系不变的情况下，供应平台为了获得更大的经济效益，会更关注客户的个性化需求，可提供SaaS活动工具或定制化服务，将商品嵌入活动场景中，从而提升响应客户需求的能力，达到提高采购量的目的。

而客户借助供应平台的赋能，让自身具备足够的“功能体验”和“服务品质”，从而改善和提升用户体验。

某女性社区网站用户活跃度在持续降低，计划在“女神节”做拉新和召回活动，中奖用户可在一个礼包同时领取多个虚拟商品奖品，需要相应的活动工具支撑，活动工具要么自行开发，要么外部购买。

一般情况下，生产商只提供商品资源，而供应平台除了能解决商品供应和丰富度的问题，还可提供抽奖、刮刮乐等活动工具，解决客户的运营需求。

供应平台不仅整合上游优质生产商，还能给客户提供各种商品资源和个性化服务支持，辅助客户完成对终端用户的服务。

而客户则是发现终端用户的需求或定制需求，并将这些需求反馈给供应平台，从而满足终端用户所需的服务。

客户与供应平台不仅仅是简单的、短期的采购关系，而是从一般买卖关系，向长期合作的采购关系转变。

3. 提高运营效率

当客户需要更多虚拟商品资源来满足平台用户选择时，由于上游货源极其分散，如果直接和各生产商逐一洽谈商品的供应，不但工作量非常巨大，而且对接效率极低。

还可能因为采购量少而生产商不愿意合作，也就意味着客户平台商品品类的多样性，受限于对接生产商的效率。

网站A新上线积分商城，希望涵盖生活服务、视频会员、购物消费等100多种虚拟商品，为拥有不同积分数量的用户提供兑换商品服务。

如果网站A直接找生产商供货，意味着要与100多家生产商洽谈线下供货，甚至要对接生产商的系统，十分麻烦。

如果引入供应平台，仅需一次对接，客户就能够迅速扩充品类和获得丰富的虚拟商品资源，将客户与生产商“一对多”的模式，简化为“一对一”的模式，减少对接工作量，提高运营效率。

四、对生产商（供给侧）的价值是什么

1. 提高交易效率

从市场角度来看，供应平台是生产商的销售渠道之一，在我们的常识里，生产商直接对接客户是交易效率最高的方式，因为每多一个中间环节，意味着交易效率的降低。

但实际上，生产商往往更聚焦于生产，凭借生产资源、创意、技术、品质、独特性等优势，把产品做出来，扮演着创造价值的角色。

如果生产商直接与数以万计的终端用户打交道，意味着生产商要从创造价值的角色，兼顾或转化为传递价值的角色。

这就要求生产商必须具备专业的营销能力、铺设庞大的销售网络、售后团队等，否则，交易效率和服务质量可能十分低下。

视频网站做视频内容，属于创造价值；电商平台卖视频会员卡，属于传递价值。

而作为定位于传递价值的供应平台，不仅只是通过信息撮合传递，赚取信息差的利润；更重要的是根据客户的需求，凭借自身的经验、营销能力、个性化服务能力，甚至各种关系网络，整合多方资源为客户提供解决方案。

这可抹平很多交易过程中的摩擦问题，提高交易效率，可能比生产商自己干更加出色。

正是由于供需双方存在天然的交易阻力，最高效的交易方式反而是在买卖双方中引入供应平台（中间人的角色），这可能与我们的常识不相符。

2. 规模化触达潜在用户

生产商想要实现销售增长，规模化触达潜在用户是必不可少的。

如果生产商在缺乏足够专业知识或销售资源的情况下，自建销售渠道通常需要若干年，是一种巨大、长期、复杂的关系网建设；再加上成本压力、销售压力等因素，只依靠直销或者代理，可能已经不能满足业务发展的要求，甚至会错失市场时机。

而供应平台通过不同消费场景平台所搭建的渠道分销网络，可帮助生产商推动商品进入目标市场，最大化的触达潜在用户，让交易更容易的发生。

某知识付费平台的会员卡，通过某电商平台进入市场，这些触达的100个人当中，也许只有10个人会转化购买，这并不是规模化的触达潜在用户。

如果供应平台分发到多个垂直读书分享平台，那么触达的100个人中，可能有40个人会转化购买，触达的潜在用户更加多了。

供应平台将商品卖点与消费场景平台相匹配，通过精准销售渠道去占领目标市场，最大限度的触达潜在用户群体和提高转化率。

五、供应平台（平台侧）的价值是什么

1. 为公司主营业务导流

公司主营业务是话费资源服务商，随着获客成本越来越高，如何保证增长引擎不熄火，成为公司最关心的问题。

供应平台通过提供全品类虚拟商品供应服务，将与公司的话费主营业务发挥一定的业务协同效应，进一步完善虚拟商品的供应品类。

并且通过多样化服务、多业态融合，与客户建立多个触点，为客户提供更多更全的虚拟商品交叉销售服务，提升变现潜力。

更重要的是，供应平台实际上是关系链的汇聚点，掌握着客户下单采购的流量入口，公司可利用供应平台拥有的客户资源，为话费主营业务进行导流，进一步扩展话费业务，并随着客户的累积，将形成双边规模效应。

2. 未来发展方向的思考

供应平台虽然涉及多方的利益关系，但本质上依然是赚取中间的差价，一旦只考虑赚交易差价的钱，就有可能踏上传统渠道商、经销商的老路，发展上限极低。

在如今供过于求的市场环境下，单纯的商品供应已无法满足客户价值提升的需求，客户需求已从以往的商品供应，转向技术和运营等增值服务。

正是由于很多客户没有能力和精力去开发消费场景应用，供应平台可承载这些需求（如提供积分商城、企业福利、抽奖活动等SaaS场景服务工具）；告别行业价格战，以“商品+服务”的形式进行输出，将商品与消费场景相对接，成为客户向终端用户提供虚拟商品服务的综合服务商。

而供应平台则利用各种消费场景的渗透能力，充分发挥供应效率，只有与上下游的粘性足够强，这些增值服务也将有助于提高供应平台的交易量。

六、总结

以上是个人对项目的理解，可能很多人会说，这不就是一个二道贩子平台吗，但判断一个平台的价值所在，关键在于它能否为供需双方提高效率和降低成本，以及对公司内部其他业务的关联作用。

作者：青木，B端产品经理；公众号：青木产品笔记

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