用经济学思维看产品之企业协同
科斯定理：一项有价值的资源，不管从一开始它的产权归谁，最后这项资源都会流动到能最大化利用其价值的人手里去。
网络效应：有一种产品或者服务，它随着每一个用户人数的增加，自己本身的价值也会增加；简单来说就是，「用的人越多，产品越好用」。
2020疫情给线上协同办公带来了大量的新用户，使得市场规模增速显著提升，除钉钉、企业微信类老牌产品继续扩大服务范围外，飞书、闪布、Welink等新兴成员也随着这一波云办公的潮流极速成长吸收用户。
从艾瑞数据发布的市场报告来看，2020年中国协同办公市场规模已然达到440亿元，同比增长率为43.5%，至2021年市场规模预计将突破500亿元。
企业协同SaaS属于B端产品中的企业服务领域，不仅需要企业负责人的拍板使用，也需要保证员工工作中使用的可靠性；这让协同SaaS在设计开发的过程中充满了多项挑战，因为老板与员工似乎本身就处在对立面，需要满足两个对立面的需求并不是一件容易的事。
企业协同实际上是一个非常大的概念，涉及到的产品也非常之多，细分领域可涉及文件存储与共享、企业邮箱、项目管理、员工管理、聚合平台等。
下图为艾瑞数据在《2021年中国协同办公市场研究报告》列举的部分协同软件：
今天我们将重点放在综合协同平台上，聊聊如何用经济学思维来帮助和协助产品的设计，选取的对象为我自己较为熟悉的三个产品：钉钉、飞书、闪布。
一、产品的本质
首先我们要知道，企业的本质就是一种团队，企业存在是因为“团队效应”（能够带来比每一个成员单独产出之合还要大的产出的组织）。
从经济学角度来说，企业的存在降低了每个人的交易费用，避免了单干造成的无谓损失；既然成为企业是为了降低损失，那么因为企业的成立，增加的内部管理成本以及随着员工人数增加、业务的冗杂等原因造成的协调工作的难度急剧增加，这个损失该如何解决？
产品的本质就是解决人们的问题。
而协同办公产品的本质就是降低成本，提高效能，为解决企业内部的损耗提供相应的解决方案。
以现有的产品形态举例：企业云盘可以解决员工之间文件的储存和分享；线上会议可以解决员工异地或在家办公实现云讨论；项目管理可以帮助企业更好的进行项目的分解计划于实行；线上审批可以推动企业管理数字化……
对于协同产品而言，除了需要能够满足企业现实需求外，如何形成自己的网络效应也是极为关键的。
协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力；因此协同产品只有在人数达到一定量后才能真正发挥和检验他的价值，如果一个企业仅有部分人使用同一个协同产品，他们不仅要承担高昂的运营成本，而且只能与数量有限的人交流信息，显然是没办法达到用户需求与产品目标的。
且协同产品因为其复杂性，企业更替的成本是极高的，员工不会愿意频繁更换自己的办公工具，对于企业负责人而言也一定不愿意因为选择错误导致高额的无谓损失；选择协同产品就好比走上了一条不归路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化。
所以企业会努力往最大的平台上靠或找到可以与自身完全匹配的产品，趋利避害降低风险；以此出发产品可以找准自己关键点，你是否足够全面以支撑来自各行各业的需求实现，亦或者你足够灵活可以轻松的承接独立且个性的需求，找到他，并对外宣传他，形成自己的路径依赖，不要妄想自己的产品能够兼顾各方。
在现如今的互联网产品浪潮中，每一片浪花都只能荡起自己的小船，锁住用户才能真正存活下来。
二、产品的白与黑
说到B端市场，大家脑海里循环播放的一定是KP、KP、KP（关键人）。
B端产品的KP就是“老板”，那是因为老板往往是企业的专用资源（必须在特定平台上发挥作用且投入很难再收回）；而普通员工往往是企业的通用资源，其投入往往仅有个人劳动，可以随时收回。因此为了防止劳动力滥用资本，老板需要更多的特权与保护；因此在企业中的话语权也更重。从这个角度看，协同产品使用的关键同样也是老板，擒贼先擒王，正如钉钉做的一样。
钉钉的很多产品功能点，与其说是在实现企业内部的协作需求，倒不如说在实现“老板”的管理需求；因为需要快速的找到人而诞生的“钉一下”为钉钉的前期发展带来了直线性的发展，而与之一起打组合拳的已读未读功能，更是让员工在办公中无处可藏，把钉钉带上了一个新高度，也为后续中国企业协同产品奠定了一个产品基调，放眼当前协同产品池，强提醒+消息状态已然成为了企业沟通工具的标配。
而为了企业更好的嘉奖与“刺激”员工成长，钉钉推出了独有的专属红包，不仅可以随时随地发送指定员工领取的红包，还可以在群组内出现撒花等庆祝的交互样式，真正成为了老板们弘扬企业价值的工具。
类似的场景你也可以在闪布中看到，作为传统行业出身的协同办公产品，自上而下的体系仍然深深影响着产品的整体逻辑与优先级。
闪布的用户状态，去除了多种可能性的复杂度，屏蔽了用户手动操作的机会；简单粗暴的反映出员工的在线情况，简单的状态展示有别于钉钉与飞书的多种自定义选项，以此减少员工之间沟通的时间等待成本，加强了管理者的把控程度。
但是，协同产品真的只要做到搞定老板就可以了吗？
从科斯定理所说，一项有价值的资源，不管从一开始它的产权归谁，最后这项资源都会流动到能最大化利用其价值的人手里去；而企业协同是员工用来相互协作的工具，其价值必然也会体现在员工上，因此企业协同不仅需要有决策者的考量与拍板，同样需要有使用者的易用与喜爱，正如飞书在做的一样。
基于对 “生产力工具缺乏变革、工具不应管控人而要激发人、B 端产品应具有和 C 端产品同样友好的用户体验”三方面的思考，字节跳动启动了飞书项目；因此飞书自娘胎里就把使用者放在了自己的意识中，不论是视觉与交互的感官体验，还是各模块间产品功能的强耦合，直至深层的极致系统性能。
飞书都给用户们带来了与普通办公软件及其不同的感受，翻看飞书的软文、App Store等各渠道的用户评论，夸赞与认同占了极大的比例。
那么我们究竟该如何处理这白与黑的关系呢？
兹认为作为企业服务领域的标志性产品，企业协同仍然需要将解决企业问题，降低企业损耗，提升企业效率作为迭代的基础，通过产品的方式将线下的流程电子化，人工的行为系统化，化繁为简实现产品的目标；因此不论是产品需求的优先级排序还是产品的北极星指标，让协同真正在企业间实现价值是首位的；同时在降本提效的基础上也需要保证维护员工的个人权益，不以牺牲使用者的主观意愿为代价实现目标，最后逐步提升产品的易用性与优秀的使用体验。
举闪布的案例，闪布的工作台初期是由企业的运营管理人员进行全局配置，用于推广与运营企业内部应用，隐藏每个员工看到的工作应用都一模一样，有些自己不常用的或根本不接触的应用也常常被强制挂在首页突出位置。
在接收到各方需求反馈后，闪布将工作台的应用分成了“我的应用”与“全部应用”两部分，并且允许用户主动选择应用与相应位置，且当用户自定义后系统将不再推送后台运营配置的默认应用；这个方案不仅能满足企业针对员工(大部分用户都不会修改默认配置）的内部应用推广需求，也可以保证员工（小部分会修改配置）的自身权利得到保障，很好地诠释了白与黑，天与地的融合之道。
三、实现更好的协同
中国有句古话叫做授人以鱼不如授人以渔，经济学里也有一句话叫给穷人钱比给穷人食物更有帮助，因为钱有选择的权利。这些意思用在协同产品上也最为合适不过了。
协同产品不只是单纯的给用户一个工具，更需要传递更高效的工作方法。
就好像Xmind给普通大众带来思维导图框架的思考方式、Visio给用户带来具体严谨的逻辑思维流程一样，协同产品也需要通过探寻用户的日常使用情况（包括痛点、痒点、爽点灯），获取一些反馈的信息；能够支持并满足用户在日常办公过程中的需求，并可以将各类需求整合成一种工作方式与工作方法，并将此反哺给用户，帮助用户规范工作流程、加强管理能力、找到正确的办公方法。
再次举个栗子，飞书在21年全新的π版本中上线了飞阅会的线上会议功能，采用了发扬于谷歌的静默会议的方式，支持文件提前上传且可在文件中实时提出疑问并标注、支持同时段语音转义并自动保存会议纪要、支持会后根据会议情况创建日程待办并整理会议相关内容发送给参会者，详情可见下图。
这整一个产品链路对于很多企业、员工来说都是一中全新的会议方式，飞书也正是通过这个产品模块与功能的介绍向用户展示了如何进行一场高效的会议，这个方法的效果甚至比产品本身更重要。
当然除了方法论，真真切切的实现分工与合作也可以为企业协同带来更好的结果。分工与合作可以给人们带来更大财富，自己有什么优势集中做，社会的饼就能做大；而一个企业一个部门的每个人都处在自己独特的工作环节中，其所面对的人与事件都是独立的。
因此，产品需要考虑不同情况下如何实现最优分工，又在何种场景中最需合作，如将员工根据不同的岗位与岗级进行相应的标签分类，后期功能均可根据不同的角色标签给予不同的权限；而针对不同行业，产品也可以做到个性化定制与特殊化处理，比如钉钉就会针对学校场景设计独特的表单、群聊信息、线上会议模式等；而飞书则会针对互联网企业设计相应的话题群、Markdown格式文件等，这些种种是都是为了让人们能有更好的分工的基础，并最终完成合作的目标。
本篇的小小思考就到这里了，也期待有扎根在企业协同领域的同学与我一并来探讨产品动态和想法，感谢收看~
本文作者@碌碌无为的阿栓 。
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