MVP：如何提炼“产品概念”定位MVP产品？

长乘 2023-07-29 23:40:06

从洞察行业及技术的发展趋势，倾听客户声音，将客户的需求融入到新产品开发中，再通过一系列的可行性分析评估确保产品决策正确，都是为了确保产品上市成功。

但这一过程不是对每个产品团队成员都开放的。在产品开发过程中，为建立清晰的产品目标，减少产品团队的沟通障碍，提升工作效率和确保产品质量，同时为产品推广团队提供支持，建立以产品为中心的工作模式，就需要对还未开发的“产品创意”进行概念化呈现，即产品定义。

新产品定义是完整的产品创新流程中的一个关键阶段。它是决定产品开发与否的关键评估，以产品创新获取利润的公司从不会把没有做好产品定义的产品开发推向市场。

将新产品价值诉求应集中在有限的目标上，强调产品提供的价值，明确与竞争对手的差异及优势，需要做清晰的取舍，确定实现哪些产品概念，声明产品的价值主张，有所为，有所不为，做好产品定位。同时借助“产品精益画布”对产品商业价值生态进行清晰直观的呈现。

一、产品概念——电梯测试

新产品构思是企业创新者希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品构思转化为新产品概念才能真正指导新产品的开发。

新产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。[张乐飞1] 新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品构思转化为详细的产品概念。

产品概念的主体是产品。在推出新产品的时候，往往为新产品设计一种概念，用以彰显产品的优势。

比如苹果的“超薄”“高清”，汽车中的“四驱”“低油耗”等，都直接提示产品的突出优势，这些形象的“说法”成了产品的最大卖点。

可以说产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就是用消费者的心理语言来描述你的产品，即如何向老百姓简单明白地介绍产品。产品概念从本质上说就是产品卖给消费者的是什么利益点，即满足消费者的是什么需求点。任何产品都有其市场存在的理由，这些理由是因为消费者对该产品的利益存在着一定的需求。

产品概念要求对消费者的产品介绍能够足够清楚，对消费者够有吸引力！对产品概念的研究会为新产品研发、制定营销策略和传播策略提供最基础性的决策参考依据。一般用文字来表达或用图片来描述产品概念。

通常一个完整的产品概念由四部分组成：

消费者洞察：从消费者的角度提出其内心所关注的有关问题。
利益承诺：说明产品能为消费者提供哪些好处。
支持点：解释产品的哪些特点是怎样解决消费者洞察中所提出的问题的。
总结：用概括的语言（最好是一句话）将上述三点的精髓表达出来。

当得到尽可能多的关于产品的技术资料、市场资料之后，基于产品概念的内容结构，我们一般会和企业的众多人员坐在一起，进行充分的脑力激荡，不断发想一个又一个的产品概念。

在经过一番激烈的思考和争论之后，我们的会议白板上一般都会有好几个产品概念留下来，并且觉得每一个都很不错。

任何一种产品构思都可转化为几种产品概念，但真正有意义的问题是，到底哪一个才是我们的目标消费者容易理解，容易接受的？

产品概念测试是一种专门用来选择和发展产品概念的有效研究手段，通过针对性地选择目标消费者，将产品概念描述给他们，获得消费者比较系统的评价与信息反馈，得到目标消费者对这些产品概念的态度，以帮助企业修改和充实产品概念的内容。

在这里我向大家介绍一种产品概念测试方法“电梯测试”。

电梯测验是指：“在乘电梯的30秒内清晰准确地向客户解释清楚解决方案”。这是麦肯锡公司检验其陈述咨询报告的方法之一。

CTR风险投资公司的罗杰·布瓦斯韦特对电梯法则的价值做出了最好的总结：“在进行商业汇报时，尤其就我本人而言，如果不能通过电梯测试，就不应与任何人讨论。”

如果你无法简明扼要、准确无误地阐述自己的想法，要么你没有充分的理解资料，需要进一步再熟悉熟悉，要么就是你的结构不够清晰、准确，需要再考虑考虑。

假设你是个销售，找到了一个潜在的大客户，你打电话给他们，费尽唇舌介绍自己的产品质量好，价格低。可是你苦于没有机会和他们的决策层接触。

有一天，你去拜访别的客户，刚跨进一楼电梯，忽然发觉该大客户采购部总经理就站在你身边。电梯会几停几开，总经理到他办公的楼层只要一分钟甚至半分钟时间，你是否有本事让他在出电梯之前说：“你刚才说的这东西有点意思，这样，我给你十分钟，来我办公室坐坐。”

这就是备受推崇的麦肯锡式“电梯测试”。

注意：要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

二、价值主张评估

产品机会潜在成功最重要的决定因素之一是它是否会给客户价值带来好处、并升值，但真正的考验是他们是否会真的购买该产品。

问题如:“你会购买这种产品吗？”往往会产生误导的答案。如果在调查中问一个明确的问题，客户可能会给出肯定的回答。

不过，当真正决策是否购买时候，他们就要考虑自己的腰包情况了。原因之一可能是他们有其他的购买决策，该产品的需求还“不够紧急”；另一可能是这个想法提出时似乎有吸引力，但实际产品不满足客户的需求。

这就是产品经理、市场营销人员和整个团队都在努力明确产品的目标客户，并在提出需求的时候掌握客户价值主张。

价值主张是指产品对客户来说什么是有意义的，即对真实产品价值的深入描述。价值主张也是一种针对竞争对手的战略模式。既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点，以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。

在弄清客户价值主张前，必须首先回答下面4个问题：

目标客户是谁？
验证问题或客户的需求是什么？
能解决什么问题或满足客户什么需求？
如何证明方案的收益，定量还是定性地？

如果不能实质地回答这些问题，就不能得到一个有效的价值主张。

对于客户价值主张，在购买交易中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察。

企业制定“价值主张”通常从罗列全部优点、宣传有利差、突出共鸣点三种方法入手。

1）罗列全部优点

当需要制定客户价值主张时，大多数产品经理只是将自己认为产品可能给目标客户带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。

使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。

然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：产品经理声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。

2）宣传有利差

这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。

产品经理必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求对次优替代品了如指掌。

然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果对客户需求和偏好缺乏深入的了解，产品经理可能会将工作重点放在那些对目标客户价值较低的差异点上。

3）突出共鸣点

想要提供这样的客户价值主张，产品经理必须抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在沟通中表明自己十分了解客户的业务重点。

这种价值主张与宣传有利差异点存在两大不同之处：首先，它不主张多多益善，只在客户最看重的因素上竞争；其次，这种价值主张中可能会包含一个相似点。

好的价值主张需要扎实的理解客户的需求，明确的表示客户能从产品方案中得到什么好处。好的价值主张也会帮助客户的选择和权衡取舍。然而，即便是一个结构良好的价值主张，就[张乐飞2] 算合理，也可能不适用。

假设提供了一个有说服力的故事来说服我购买自动化软件，销售顾问向我展示了此软件会节约10元/小时的员工的每周14小时，这样我一年可以节省728小时（价值7280元），假设销售顾问给我提供一个好的价格，说2000元，这意味着只需要1个月工资（10*8*22.75=1820）就能买断它为我工作——这不是一个伟大的交易吗？多伟大的价值定位！

真的这么好吗？如果我不得不花1个星期来学习这个软件或另1个星期将它融入我的业务，还有工作人员去学习的一些时间，那又会怎样？

如果我还需要10元/小时的员工进行其他任务，那么每节约1小时就不那么重要？它会是我真正感兴趣的东西吗？

这个软件销售顾问可能对我如何分配时间什么都不知道，我也不可能有1个星期的时间来学习软件。也许，我宁愿花费2000元在广告上，希望得到更多的销售推广。

企业的价值主张总是关注企业通常寻求的价值。所有的企业只是想赚钱、降低成本、提供效率。任何可以证明能达到这些目的的价值主张可能会使你的产品进入他们的采购名单。即使那样，它也必须始终连接到能强烈影响购买决定或实际做决定的客户的明确需求。

消费者的价值主张与企业不同。消费者的偏好差异很大，并且他们的购买决定是基于多种因素。他们因为需求和欲望不同，而购买不同的产品。

他们定期购买日常用品（如食物、水、卫生纸、沐浴露等），他们购买新东西替换旧的（如衣服、手机、家具等），他们购买新事物（如智能音箱、扫地机器人、无人机等），在需要的时候购买应急产品（如药品、雨伞、防晒霜等），一时冲动购买的奢侈品（如豪华手表、高端护肤品、付费音乐下载等），还有购买耐用的消费品以满足长期需求（如房子、汽车、冰箱等）。

每个客户，不管哪种类型，都有不同的动机状态，有些具有持久性，有些很短暂。产品经理和团队必须在每个细分市场成为专家，了解最终驱使客户价值主张的潜在需求。你可以使用图5-1价值主张模板来对表述产品价值主张。

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