不是你的运营团队不行，是管理不行

2017-07-14 11:00:00

最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：尊重。

HR问某总监：“您年假那么多，为何从不休假？”
总监：“这样大家才不会知道，原来我不在，公司照样运转的很好”

这是我刚参加工作那会流行的讽刺冷笑，时隔多年……这个讽喻却有增无减。

上周六，在「少加点班」后台随意做了个小调查，后台反馈了众多“小悲剧”，匿名摘录如下：

运营小张近期无心工作，推文随便拼凑了事，对后台粉丝的留言更是爱理不理。原因是领导前几天对他说，“我2年前随便写1篇文章带来上千粉，现在你每月才增粉千余，好好反思下，下个月目标增一万。”

李少加点评：提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一，不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力，还使士气从1到0 ，归属感全无。

运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报，写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布，有时老板还要插手，这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑，这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊。

李少加点评：古希腊有句谚语“当一个奴隶有三个主人时，他就是个自由人。” 一人汇报制是高效管理的基本原则，有多少公司逆着做？

运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核，通过率不到40%，提出的修改意见又无足轻重，小翠为此经常熬夜加班，“靠，这背着活动参与率指标的人可是我，凭啥让一个人不用背指标的人来审核？”从此渐渐消极怠工。

李少加点评： “权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁担责，谁拥有最终决策权。否则员工与小玩宠有何区别？

内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑，于是降低了内容输出的频次，转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”，并做成PPT，发邮件给leader。哪知leader回复了邮件：“小珍，最近工作状态有点低迷，要学会自己调整……”对PPT的事情只字不提。
小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

李少加点评：尊重、信任、欣赏、用心夸赞，大多数时候比薪资有效的多。

运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好，投其所好原创编写了内容，顺利吸引了大量用户（从数据反馈看到）……几天后，其领导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。
季度部门汇报时，领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中，大肆夸耀……小凤当晚默默的更新了简历。

李少加点评：如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限，那这个策略非“与下属争功”莫属。管理的职责是引导团队将长处及知识发挥到最优，不少管理者完全没搞清楚自身的定位。

此外，各种奇葩的管理措施还包括：

迟到罚钱、加班没钱；
画饼大过天，兑现无期限；
以预防猝死为由要求员工每天晨跑；
看到其他公司某种运营方法获得成功，就不管三七二十一，跟着上……

上述案例均来自于后台读者的“吐槽”。如有躺枪……还不学习。

无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。

然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？

一、运营管理模式由运营业务特征决定

遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式

我们不妨先观察下运营的业务特点：

主动发起（类似销售）
一线接触用户（与人、人性打交道）
目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）
四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段，那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

高效能运营管理第一步：擒贼先勤王，管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

有两种：

第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；
争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；
对外有担当，身先士卒；
对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平（注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定？

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

李少加先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那，我们该如何制定数据指标呢？

定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：

假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。
那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。

高效能运营管理第三步：让员工参与决策流程中，病猫变猛虎

典型的运营任务传达是这样的：

“小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。”

这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“ 专业性 ”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：

“你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……”。

这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着，“做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思”。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢？

我们再看下另一种任务传达模式：

“小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。”

这是典型的“ 达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？

管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“ 主动推进 ”工作的岗位而言。

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）

通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。比如上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致，这时你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识，甚至优化战略。

好处3.能让员工为自己的决策负责到底

这种管理方式无疑能顺利的将 “管理层决策”转化成“员工个人决策” 。毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法，而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生 “社会期望效应”、“社会唤醒效应” （Guerin,1993,1999）的正向影响。

当运营人深度参与决策，士气满满的执行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么？