王兴的焦点战略

2018-04-08 11:20:00

一个好战略不仅可以持续创造价值，保持快速增长，而且还能建立强大的阻隔机制，使竞争对手无力模仿。那美团的焦点战略是什么呢？一起从文中来分析探讨吧。

“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”——去年，当记者说美团的无边界扩张策略树敌太多，傲娇的王兴说了这句话。

近期，美团在上海的打车补贴大战，以及27亿美元收购摩拜到麾下的手笔，更让外界猜测当时记者的提问“打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？”。
那么，这家看似无边界的公司是否会做淘宝呢?
答案是否定的。
实质上，只要仔细研究下美团的现有业务逻辑，你就会发现美团的焦点战略是什么？本文就带你分析一下，美团现有的战略思路。

焦点战略

焦点战略的第一步是放弃。要学会有所为，有所不为，放弃一些目标，利用有限的资源和精力来集中实现某些目标。
不少人把美团比拟乐视，以无边界的扩张来实现估值的增长。但是，相比于乐视分散资源配置，同时实现多个毫无关联目标的生态化反模式，美团业务版图的资源配置具有内在的互补性。
超级产品经理
上图可以看到美团现有的几大业务板块，这些业务板块都有一个共同的特点——地点。
何为地点？
那就是无论你是找吃的、还是买电影票、住酒店、出行，你的衡量标尺往往是先以地点来选择，而不是产品。
回想一下，你找吃的时候，往往不是从产品选择开始，而是先看附近或者某个商圈有什么好吃的；买电影票先看看附近的影院有没有场次，没有就等到明天再看；旅行住酒店也是要选特定的地点，出行就更加不用说了。
那么答案就越加清晰了，为什么美团可以做出行？因为当你需要从A点到B点去的时候，出行可以满足你的需求。
从整体上来看，更像是一种因果关系，因是我在美团上找到一家好吃的，果是要打一台车过去。
那么，明白这个逻辑，你就会明白美团为什么不会做淘宝——因为电商的衡量标尺往往是产品来选择，而不是地点。
你唯一需要评估的是产品，至于从那里发货以及你在何地的关系真的不大。而“用户打车的路上也要看淘宝” 看起来更像是一种偶然性的行为，而不是相连性的行为模式。
试想，王兴烧钱开个淘宝会怎样？

第一，有限的资源将会被分散，被巨头痛打的可能性很大。
第二，业务没有互补性，上电商买东西，用户在办公室可以买，晚上躺在床上也可以买，剁完手就开心的睡去了，无法触发下一个行为。

而吃饭、住酒店、看电影，衡量这些产品地点的标尺很容易会触发打车这个行为，场景具有连贯性。
很多人常常都会忽略一点：具有连贯性的行动能创造独特的竞争优势。如果把美团几大业务视为一个整体来看，就会更加清楚内在环环相扣的逻辑。
跟垂直领域的竞争对手打，其他互补性的业务可以为你输血。比如：美团用户打车去吃饭，打车亏钱，但是吃饭住酒店那里有利润可以互补。
如果对手想复制美团的某一业务进攻的话，只会增加成本，很难对美团构成严重的威胁，除非从头开始复制美团的战略，那样就需要放弃现有的战略，放弃现有的业务，没人会愿意这么干。
聚焦地点战略，不仅让美团把有限的资源有效配置，增强了战略的有效性，更是提高对手的模仿门槛。相对于乐视的生态化反同时实现多个毫无关联的目标相互抵消资源来说，不知道高明了多少倍。
那么，美团到底是如何实行焦点战略行动的呢？
我将从以下三个方面逐一展开：

调查分析
指导方针
连贯性行动

1. 调查分析

调查分析的核心在于——发现当下形势中的关键性挑战。比如：营销人为产品写文案，关键性挑战在于调查分析清楚主要的问题是来自竞争对手、用户、还是产品本身？然后对症下药实现产品突围。
而在美团战略行动中，主要是了解清楚目前进入行业的关键性挑战来源于哪方面，而这，也跟行业所处的阶段性有关。
超级产品经理
从行业生命周期图来对比一下美团现有的业务逻辑，你就会发现外卖和电影票在美团切入市场的时候，还是处于导入期阶段。这时候进入行业的关键性挑战往往是用户体验，只要把以前电话点餐，排队买票的低效率方式提高几倍就很容易获得用户的青睐。
美团那个时候需要做的是把交易场景转换成互联网化的高效率方式，降低用户的使用成本，然后一边打磨产品，一片跑马圈地。
而美团进入的旅业和出行领域早过了教育阶段，已经从成长期过渡到成熟期了。这时候要想进入行业的关键性挑战是资本、流量，以及拓展商务的能力，只有拥有这三点必备条件才能杀入市场跟竞争对手抢夺存量市场。
经过千团大战的美团来说，地推能力自不用说，而流量对于手握互联网次级流量平台的美团来说更是得心应手，这也是为什么滴答打车以及其他对手滴滴根本不放在眼里。但是，美团却如此让他忌惮。
OK，调查分析发现进入行业的关键性挑战是什么？只能代表你有没有进入的门槛，但并不代表你能做得好。那么，这个时候就要看你的指导方针了。

2. 指导方针

指导方针在于——发现关键挑战之后为了克服挑战而采取的一个整体策略。
比如：营销人写文案时，发现关键性挑战来自于用户的动机。那么，指导方针应该是确定采取何种策略手段来触发用户动机，而如果没有指导方针就没有行动准则，最后就是闭眼乱拳打空气。
从美团现有的业务逻辑来看：指导方针则是——能不能跟原有的业务产生协同效应来提高竞争优势。
比如：美团在其他业务板块站稳脚跟之后，网约车市场基本已经被滴滴垄断了，虽然垄断之后的用户体验下降了不少。但是，现在进入这个行业的关键性挑战，仍然是需要大量的资本去获取双边的用户，最后能不能打赢还是未知数。
这就好比美团做淘宝，可以砸钱去做，但是，赢不赢又是另外一码事了。
而美团的指导方针则指明了出行不仅可以做，除了跟原有的业务形成协同效应拓展竞争优势之外，还是团购外卖高频业务带打车低频业务这样具有天然优势的场景。这样，美团不仅解决了进入行业的关键性挑战，还能跟滴滴在未来的竞争中创造持续性的竞争优势。
一个好的指导方针就好比高速公路上的护栏，指导并约束你的活动，让你只能专注于某个方向行驶，而不至于没有方向的胡乱行驶造成车祸。

3. 连贯性行动

任何没有行动的战略，都是废话。
别以为这种情况很少见，其实，现实生活中见过太多了，无数的公司都把战略等同于愿景、口号、战略规划，这些根本不是有效的战略，甚至于战略都谈不上，只是一厢情愿的空话而已。
超级产品经理
一个有效的战略，不仅要调查分析后发现当下形势的关键性挑战，还要为了克服挑战设计指导方针，最后利用连贯性行动来达成目标。
比如：写文案发现关键挑战主要是产品动机，指导方针是根据目标群体的特性使用喜爱刺激来触发动机。那么，最后的具体内容表达形式，以及后续一系列的用户引导等，则是连贯性行动。
在美团的战略行动中，大家不仅清楚的了解到美团是如何一步步构建出的连贯性行动，直至最后形成一个整体性优势。更有趣的是，从高频业务起家的美团，到延伸较低频的打车、旅业，整个过程中创造的优势，是滴滴从打车业务延伸到外卖所无法比拟。
因为，对于大部分的人来说更容易在一个天天点餐的平台上触发到打车需求，而不那么容易在几天打一次车的平台上联想到吃饭。
这里得到的启发是：不仅要有调查分析，指导方针，最后还要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作顺序之后，才能采取行动。
嗯，美团这种具有连贯性的战略行动，还不忘更近一步行动，使用屡试不爽的大杀招，补贴！