增长三部曲 | 通往产品增长的必由之路

2019-04-29 22:54:00

真正的增长‌‌是建立在‌‌PMF的基础之上，PMF分析可以为产品的市场挖掘、用户需求满足提供思路。

这一章，先来讲讲增长操作的话题。
做任何业务一定是一个要先有战略‌再有战术的‌增长驱动流程，要先根据公司的业务或者内部项目的周期阶段。因为不同的项目都是有不同节奏的，‌‌一般来说无论是一个创业项目也好，还是公司内部要求，探索一个新产品、新服务或者是要立一条新的产品线，‌‌一个完整的商业拓展‌‌都需要经历这么三个阶段。

‌‌第1个阶段叫做种子期，也就是这个项目的idea阶段，他是项目从0~1的阶段；
‌‌第2个阶段叫成型期，就是项目从1~10的阶段；
第3个阶段叫做成长期，也就是项目从10到100的阶段。

‌‌这三个阶段的顺序是不能颠倒的，一定是一步一步得来的，‌‌而这三个阶段也有其各自的节奏。‌‌
严格意义上来讲，我们所谓的增长期其实都是指的第3个阶段——也就是当你的商业模型产品已经经历过第2个阶段，被验证成型之后，我们才会利用增长的手段对其进行放大。换而言之‌，增长‌是有边界的。

那这三个阶段要分别要做什么？侧重的指标以及‌该如何来做呢？

‌‌首先，第1个阶段也就是种子期，‌‌这个期间你最主要的任务是要找到市场和产品的契合点，‌‌这个阶段有两个非常重要的概念：第一个叫做MVP（Minimal Viable Product），另一个叫做PMF（Product-market fit）。‌‌
其实这个时候不需要建立任何的增长团队，工作重点就是找到PMF即可，熟读《精益创业》这本书的同学，应该都知道MVP这个理念——即最小化可行性产品，即通过一个最小化可满足核心需求的产品来测试市场的反应，其背后的核心原则‌‌就是要减少时间成本。

连续创业家、风险投资家、归国的大神马克安德森说过：

初创企业的生命周期可以分为两部分：找到产品市场匹配之前‌‌和找到产品市场匹配之后。‌‌

在运用增长策略之前，首先要通过最小的可执行产品MVP，‌‌来检验用户对产品或功能真实的需求，‌‌从而找到产品‌‌和市场的匹配。只有达到了PM‌‌F的产品，才能说是合格的产品。‌‌
而真正的增长‌‌是建立在‌‌PMF的基础之上，‌‌随后‌‌在增长策略的执行阶段，增长黑客们要时刻关注用户对产品的反馈，通过‌‌数据分析找到不足之处，然后加以改进，以保证产品的可持续发展，这也是增长黑客的特殊之处。
传统的市场部门其实并不对产品负责的，但是增长团队却要求和开发团队要进行联手配合，‌‌投身到产品的优化‌‌和设计中去。‌‌
既然产品和市场匹配这么重要，那我们再来聊聊：PMF是什么？
PMF（‌‌Product-market fit）：即产品和市场要达到最佳的契合度，你所使用的产品‌‌刚好‌‌满足市场的需求，令客户满意，‌‌这也是创业成功的第一步。
关于PMF分析能够让创业者思考以下几个问题：

你的产品是否是客户真正需要的‌‌；
产品是否能真正找到它的市场；‌‌
产品是否在未来会有一个大的市场空间；
是否有客户愿意为产品埋单并且获得收益。‌‌

当PMF没发生，也就是用户并没有充分获得产品价值的时候，这个阶段‌‌不会造成口碑传播的效应，‌‌也不能引发大规模自然用户的增长‌。而当PMF发生了之后，‌‌种子用户就会争先恐后来购买产品，从而‌‌形成大规模的增长，‌‌那条陡峭的增长曲线开始‌‌展现雏形。

‌‌那市面上的PMF都有哪几种呢？‌‌

一般来说有三类：
第一类：就是用更好的产品体验来满足一个已有的市场‌。
这种市场已经被明确定义并且存在了‌‌，但是目前‌‌满足这个市场的产品体验不够好，并且用户在寻找额外的功能，或者更加便利的方法来解决相应的问题。
符合第一种PMF典型的例子‌‌就是首汽‌‌租车‌‌神州租车进入打车领域。‌‌出行这个大市场已然存在，‌‌但是滴滴的‌‌垄断地位已经让大家颇有微辞，‌‌经常拿大数据杀熟‌‌以及各种安全性问题使得大家对滴滴的体验怨声载道。‌‌这时，美团、首汽、神州等公司就都出手了。
第二类PMF：是用一个产品来满足一个已有但部分需求未被满足的市场‌。
初创公司在这个市场可以抓一个细分市场，‌‌直接推出产品‌‌来满足细分市场‌。
比如说：VIP‌‌ KID，少儿英语外教这个市场‌‌是一直存在的，‌‌但是之前都是去补习班上课，‌‌而北美外教在家教育这个市场没有被充分得到满足，而‌‌VIP‌‌ KID则满足了这个市场。
第三类PMF：是用一个产品‌‌来创造出一个新的市场。
做这类产品‌‌也会遇到重重的阻碍，因为在产品诞生之前，‌‌用户自己都不知道自己是否需要这种产品。貌似这个需求是不存在的，市场也不存在的，‌‌大部分颠覆式创业的商业模式是属于这一种。‌‌
而最终呢，可能很多初创企业会采取以上三种PMF综合的形式，‌‌比如说：Airbnb，它是把第1种‌‌和第3种结合起来，‌‌服务的是一个已有的市场，也就是私人旅行者和商务旅行者，‌‌但是满足他们从未体验过的需求‌‌是住在普通人家里而不是住在酒店。

‌‌那为什么我们要把产品和市场的匹配分成这三类呢‌‌？

因为只有定好了你自己所属的PMF，你才明白应该把焦点放在哪里，‌‌如果你是第1类的PMF满足已有的市场产品，‌‌那你需要非常优秀的用户体验和比较重的‌‌营销推广投入来抢占市场份额。
如果你是第2类的，满足已有市场但部分未被满足的这个市场需求这样的产品，‌‌那你就需要保证你的产品能够在发展过程中，‌‌持续的服务于核心用户，营销推广的方式就需要更精细的策略。
但如果你是第3类，‌‌创造新市场，‌‌那你得具备独特的挑战性，‌‌因为你不仅要提供一种有价值的用户体验，‌‌更重要的是你要说服用户开始去体验它。

‌‌他怎么知道你的产品已经达到PMF了呢？

‌‌一种办法呢，是通过安卓推荐的用户数据指标来判断。这指标包括用户产品的标准：每周使用的数量超过三天，新增的日活跃用户数超过100，30%的新用户次日留存，‌‌达到10万用户量，‌‌5%的付费转化率，‌‌LTV/CAC（用户终生价值/用户获取成本）大于3，‌‌月流失率小于2%，月销售流水达到10万，或者是用户获取成本的回本时间小于12个月。
另一种办法是问卷调查，最好是问那些过去两周使用过，每周至少使用两次，体验过产品核心功能的用户，‌‌如果你的用户只有40%的调查对象都是非常失望，‌‌那么你这个产品‌‌就有戏了。
接下来，我们来看第二个阶段——也就是产品的成型阶段，从1~10的阶段，‌‌这个时候你的增长任务就是要打好增长的根基，做好产品，设置好‌‌增长的指标‌‌。
我们都知道产品是一切增长的根，‌‌没有响当当的产品‌‌，增长无从谈起。
但是，产品的维度那么多，哪些才是关乎增长的关键指标呢？‌‌
在这里我们要谈到一个非常重要的概念—Aha Moment，也叫做顿悟时刻，这是一个心理学的概念，‌‌是由德国的心理学家凯尔·布勒，在约100多年前首创的。
他对这个表达的定义是指‌‌思考过程中的一种特殊的愉悦的体验‌‌，期间会突然对之前不明朗的某个局面‌‌产生深入的认识。
现如今，我们会多用来表示问题解决方案突然明朗化的时刻‌‌，创造并且使用更多用户体验到Aha时刻是破解增长难题的第一步。在产品设计中的Aha时刻是指：新用户在体验产品初期的时候发现产品价值的那个时刻，‌‌一旦新用户找到了产品的Aha moment，那么用户就更有可能留存下来，Aha moment就是你的用户发现产品的内在价值，并且形成粘性、留存的那个瞬间。
以Facebook为例，在团队早期的时候，他们就发现要让一个用户留下来并持续使用Facebook的诀窍就是让他在10天之内完成7个好友添加的动作，‌‌所以让用户完成这个动作就成了Facebook内部全体员工的核心指标，‌‌而这个目标让他们一路坚持达到10亿的用户。‌‌
另一个例子是Twitter，‌‌在09年的时候，它的用户流失率高达惊人的75%，‌‌当时它的增长团队的负责人做了一个有趣的逆向思维，‌‌他并没有研究那75%是为什么走的。
但是，深入的研究了一下剩下的25%的用户为什么留下来，‌‌结果发现‌‌：这25%的用户关注的用户数都在30个人以上，‌‌于是他们就重新设计了产品，‌‌在注册之后会进行推荐的关注，以此来提高新用户的关注数量，‌‌从而最终提升了留存率。‌‌

‌‌那第2个在这个阶段比较重要的概念叫做北极星指标。
北极星指标是一个很形象的比喻了，‌‌它是指：在纷繁的产品世界里‌‌该如何利用北极星指标来照耀着大家走向终点，‌‌杀出重围的那个最重要的指标。‌‌
找到公司的北极星指标是做增长的第一步，‌‌也是至关重要的一步，‌‌为什么这么说呢？‌‌
——因为在任何一家商业公司里，北极星指标都有以下三点很重要的作用。‌‌
第1个作用就是：做增长，涉及到公司运营的方方面面，‌‌如果这个时候没有一个明确的指标之一，‌‌特别容易胡子眉毛一把抓，从而没法有效的集中火力抓重点。此时北极星指标能够清楚的表明你的产品在未来阶段需要优化的内容以及可以被传达的最重要的功能点。
第2就是：当公司到达一定规模的时候，需要有共同的目标帮助把团队调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级。
第3个重要的点是：它使产品能够对结果负责。
我们来看一个北极星指标的例子：看看Facebook当年是如何突破my space的称谓，‌‌其实早在Facebook成立之前，美国社交网络的老大是my space，‌‌my space用户多还有东家大建筑新闻集团。从任何一个角度来看，都可以轻易的碾压几个大学生辍学创办的Facebook，‌‌但是最终的my space却输得一败涂地。
当然其中的原因不止一个，但是有一个非常重要而有趣的区别是：my space当时公司运营的主要指标也就是他的北极星指标是注册的用户数，‌‌而Facebook成立很早期的时候就会把月活跃用户数作为对外汇报和内部运营最重要的北极星指标‌‌。
my space号称自己有100多万注册用户，‌‌但是你想想‌‌这里有多少是5年前注册的，有多少是注册之后从来没有二次访问的，‌‌又有多少是试用了几次就成为僵尸用户的，‌‌还剩多少是仍然使用可能还有半年一年才上线一次的。
那这么拆分下来，这100万的注册用户貌似在投资人那里很好看，我有100万在员工那里说起来很好听，但是其实在公司内部真正的运营商它也可能让my ‌‌space错误估计了形势，‌‌走偏了方向，‌‌抓错了重点，最终在和Facebook的交锋中败下阵来。
从用户数到月活跃用户数看起来只是多了三个字，却是确保了Facebook内部的任何决策其实都指向着真实而持续的‌‌活跃用户的增长。其实指标从来都不只是指标，‌‌它代表了管理层对用户价值和公司成功之间关系的理解，‌‌也会指导每个基层的员工在日常工作中的一次次决策和执行，‌‌其实走正‌‌和跑偏之间‌‌也许只有一个‌‌北极星指标的区别‌‌。