大客户管理的数字化评估体系

很多做大客户生意的企业都是根据商机总量和赢单总量去评估大客户运营状态的，也就是根据潜力和贡献度去评估。但这种方法评估的是结果和外在表现，而不是评估过程和内在原因，知道结果时往往已经太晚了。而且就算知道了结果也无法确认是什么原因引起的结果。

所以我们必须构建大客户销售和管理的价值评估体系，一方面随时监控大客户状态的健康度，随时采取措施来优化健康度；另一方面用以发现引起大客户销售结果发生变化的底层原因，从而可以及时对症下药。

华为LTC是国内很多企业争相学习的大客户销售和管理方法，华为很多方法来自于IBM，但IBM很多方法又来自于CRM鼻祖Siebel。我也曾经在1999年到2002年参与了Siebel第一个BS版本7.0的核心研发。原来的LTC理论沉淀了很多精华，但我们进入数字化时代，理论体系也必须要与时俱进。所以我基于传统LTC理论，推出了数字化时代大客户销售和管理的五维理论。

图 1 大客户销售和管理的五维理论

如上图所示，在CRM3.0理论体系中，大客户销售和管理是由三条明线和两条暗线组成。

三条明线是客户线-大客户管理（ESP ）、打单线-销售过程管理（TAS ）和支持线-销售支持管理（MCI）。明线管理大客户销售的模式、方法、流程和技巧等，是外在表象，也就是冰山上的部分。

两条暗线是人脉线-企业人脉资源管理（ECM）和规律线-项目行为管理（PBM），我们也叫商业关系管理（BRM）。暗线管理人脉关系和项目规律，可以数字化、可视化和量化人脉关系和项目规律，用以实现数据和AI驱动，是内在本质和规律，也就是冰山下的部分。

基于大客户销售和管理的五维理论，我设计了以下大客户销售和管理的价值评估体系。

图 2 大客户销售和管理的价值评估体系

如上图所示，根据大客户销售和管理的五维管理模型中的三条明线，我设计了价值评估体系。两条暗线是为了支持三条明线，暗线量化的价值指标在明线中体现。

一、大客户管理（ESP ）- 客户线价值量化指标

客户线的价值量化指标根据大客户管理五步法中的前四步，分成四个阶段量化价值评估指标。

1）阶段一：如何判定大客户。这个阶段主要评估目标客户是否选得准。

1. 客户平均产出增长：是指我们选出的大客户平均产出增加，意味着我们目标客户选得准。既可以是大客户销售金额，也可以是客户增长家数占比提升等类似指标。
2. 客户平均ROI增长：是指我们选出的大客户平均投入产出增加了，既说明我们目标客户选得准，也说明客户增长主要不是通过加大投入引起的。既可以是大客户ROI金额，也可以是客户投入产出增长家数占比提升等类似指标。
3. 客户总产出增长：是指我们客户产出总量提升了，也就是我司整体业务量增加了，说明前面的增长指标不是通过大幅减少大客户数量引起的。

2）阶段二：谁负责大客户。这个阶段主要评估销售与客户是否匹配得准。

1. 销售平均产出增长：是指我们销售人员平均产出增加，意味着我们销售与客户匹配得准。既可以是金额增加，也可以是销售人员产出增长的人数占比提升等类似指标。
2. 销售平均ROI增长：是指我们的销售人员平均投入产出增加了，既说明我们销售与客户匹配得准，也说明销售人员业绩增长主要不是通过加大投入引起的。既可以是ROI金额提升，也可以是销售人员投入产出增长的人数占比提升等类似指标。
3. 销售总产出增长：是指我们销售人员总产出量提升了，也就是我司整体业务量增加了，说明前面的增长指标不是通过大幅减少销售人员数量引起的。

3）阶段三：策略和战术。这个阶段主要评估大客户资源投入策略、管理策略和战术是否定得准。至于下面介绍到ABC类大客户的定义，请查看大客户管理（ESP ）中资源投入策略部分，此处就不赘述。

1. C类客户平均产出增长：是指我们选出的C类大客户平均产出增加，意味着我们C类客户选得准。既可以是产出金额，也可以是C类客户增长家数占比提升等类似指标。
2. C类客户平均ROI增长：是指我们选出的C类客户平均投入产出增加了，既说明我们C类客户选得准，也说明C类客户确实是非常值得投入的，潜力大，回报高。既可以是ROI金额，也可以是C类客户投入产出增长家数占比提升等类似指标。
3. C类客户总产出增长：是指我们C类客户产出总量提升了，也就是我司针对C类客户整体资源投入策略、管理策略和战术是正确的，说明前面的增长指标不是通过大幅减少C类客户数量引起的。
4. AB类客户平均产出稳定：是指我们选出的AB类大客户平均产出稳定，意味着我们AB类客户选得准，也就是他们贡献大，但潜力不大，所以保持稳定产出即可。既可以是产出金额，也可以是AB类客户增长家数占比稳定等类似指标。
5. AB类客户平均ROI稳定：是指我们选出的AB类客户平均投入产出稳定，说明我们AB类客户选得准，也就是他们贡献大，但潜力不大，投入产出已趋于稳定。既可以是ROI金额，也可以是AB类客户投入产出稳定家数占比提升等类似指标。

4）阶段四：大客户运营。这个阶段主要评估客户运营的效果。

① 总产出潜力增长：是指通过大客户运营后，大客户对我司潜在总产出增长量。增长量越大，大客户运营的效果越好。总产出潜力增长 = 当前大客户潜力产出之和 – 之前大客户潜力产出之和。

大客户A潜力产出 = 大客户A预期年度投入*客户关系紧密度得分百分比*关系紧密度权重 大客户A预期年度投入*客户方案认可度得分百分比*方案认可度权重 大客户A预期年度投入*客户价格接受度得分百分比*价格接受度权重。比如大客户A预期年度投入1000万，我司与该客户关系紧密度、方案认可度和价格接受度皆为60分，权重都为1/3，大客户A潜力产出 = 1000 * 60% * 1/3 1000 * 60% * 1/3 1000 * 60% * 1/3 = 600万。

备注：a.预期年度投入是指预期该客户与我司业务相关的每年投入金额。b.大客户的关系紧密度、方案认可度和价格接受度定义见企业人脉资源管理（ECM）中企业关系量化。

② 捕捉商机转化金额增长：是指每年提前得知而转化成商机立项的商机金额增长。这个说明我们能提前知道客户规划，提前布局的能力。

③ 孵化商机转化金额增长：是指每年主动运作转化成商机立项的商机金额增长。这个说明我司能影响客户规划，从而提前布局的能力。

④ 客户总赢单率增长：是指商机立项到项目签约赢单率提升了，可以从总金额比率上升和赢单数量上升2个方面去评估。这个说明我们在大客户运营中，关系、方案和价格等三方面做得好。

二、销售过程管理（TAS ）- 打单线价值量化指标

1）阶段一：销售线索到商机立项。这个阶段主要评估过滤无效线索和商机的能力。过滤的方法可以查看销售过程管理（TAS ）中的赢单五步法中“值得赢吗？”，“这是一个机会吗？”和“我们有竞争力吗？”这三类判断方法。

售前成本减少：是指在商机立项通过前，被过滤掉的线索或商机如继续跟进预计售前费用之和。这个说明我们减少无效线索和商机的能力，就是降本增效的能力。

2）阶段二：商机立项到签约。这个阶段主要评估赢单能力，也就是多赢单、快赢单和赢大单的能力。

1. 商机赢单率增长：是指在商机立项阶段后，商机赢单概率提升，也就是多赢单。可以从赢单金额和赢单数量2个方面进行评估。说明我们赢单能力的提升。
2. 商机平均关闭周期缩短：商机立项到关单阶段的平均周期，体现了我们控制商机过程、加快商机推进的能力，也就是快赢单。可以从赢单和输单2个方面进行评估。
3. 商机平均赢单金额增长：我们赢的单子的平均金额的增长，体现了我们在打单过程中对客户项目预算控制力，也就是赢大单。
4. 赢单总金额增长：商机赢单总金额的增长，体现了我们的生意越做越大。也可以反映出我们在销售线索到商机立项阶段，没有误删过多有效商机。

三、销售支持管理（MCI）- 支持线价值量化指标

支持线业务价值主要体现在做高效地投入售前资源。支持线主要评估的是从商机立项到签约的过程。因为商机立项阶段才决定是否要投入售前资源全力去跟，所以之前阶段，即从线索到商机立项可以不评估。

1.售前ROI提升：用来评估售前投入和产出的提升，显示是否最合适的资源匹配了最合适的商机。售前ROI = 赢单金额/售前费用。

2.售前支持人员UT增长：用来评估售前人员有效工作时间的提升，从而实现售前降本增效。比如原来是65%，现在提升到75%。有效工作时间得需要商机负责人确认。UT = 有效工作时间/法定工作时间。

3.项目平均方案认可度增长：是用来评估我们售前工作的效果。售前主要工作就是让客户认可我司的方案和产品。该评估指标对比商机决策链中方案平均认可度的提升情况。商机决策链中方案平均认可度计算见企业人脉资源管理（ECM）中商机决策链量化部分。此处就不赘述。

4.售前人员平均评分增长：是用来评估打单过程中，团队是否协同一致，紧密配合。就是商机负责人对团队中每一个成员的打分是否提升。比如去年同期平均打分是60分，今年是80分，表示团队协同一致性大幅提升。

5.商机赢单率提升：是指我们售前支持能力的提升带来的效果，就是赢单率提升，可以从赢单金额和赢单数量2个方面去考核，并与项目平均方案认可度增长做对照，应该是成正比。

6.项目交付成功率提升：这个考核我们售前方案的落地性，不要打单阶段虚假承诺，交付阶段无法落地。交付成功率提升可以从交付成功金额和交付成功项目数量2个方面去考核。

练习：请从上面介绍大客户销售和管理价值评估体系中，找出贵司最关注的几个指标，对贵公司进行一下现状评估，并给出改进建议和计划。

总结：本文介绍了CRM3.0中的大客户销售和管理价值评估体系：基于五维管理中的三条明线（客户线、打单线和支持线），定义了几十个量化指标，来对大客户管理、打单过程和售前支持的健康度和能力进行评估。

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