聊聊 Teambition 的用户增长策略和运营底层逻辑

编者按： 2011年，时年21岁的齐俊元创办了团队协作工具 Teambition。 到现在，已经5年时间过去。而2015年，在国内一众企业服务产品都陷入茫然和迷局的时候，Teambition 又走上相反的道路——他们开始了商业化，在一年时间内，已经有了数千家付费企业。应该说，在“企业服务”这个领域内，Teambition是一款很有代表性的产品。

本文来自微信公众号：三节课（sanjieke），作者黄有璨，已授权鸵鸟电台发布，未经允许一律禁止转载。

在互联网圈内，企业服务（又称2B类产品）这个市场，一向是个迷局。一方面，总有人在鼓吹企业服务和Saas是个大市场，有无数机会。另一方面，无数人扎到其中之后，真正有所成就的项目和产品却很少，甚至是，很多产品和运营在其中也都做得很纠结。

两相比较起来，Teambition似乎是个异数。

2011年，时年21岁的齐俊元创办了团队协作工具 Teambition。 到现在，已经5年时间过去。而2015年，在国内一众企业服务产品都陷入茫然和迷局的时候，Teambition 又走上相反的道路——他们开始了商业化，在一年时间内，已经有了数千家付费企业。其中有小企业，也不乏包括TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等等在内的一些行业龙头的大企业。

应该说，在“企业服务”这个领域内，Teambition是一款很有代表性的产品。

一周前，我与齐俊元围绕着“Teambition是怎样在做运营，以及如何实现自己一路以来稳健的用户增长的”这个话题展开了一场对话。与齐俊元一起回看Teambition这样一款代表性产品的发展，是个有趣的事。

老黄（以下简称“黄”） ：我先好奇一下，TB现在的用户体量和付费用户规模能到什么量级了？

齐俊元（以下简称“齐”） ：我们现在有100多万用户，外加几千家付费企业。付费企业中有小企业，也有一些行业龙头的大企业。

比如说，现在包括 TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等等这些都是TB的付费企业用户。

这里要强调下，提到的100多万用户是不包括企业用户的。

黄 ：聊一款产品的运营都得从整体来看，基本上可以说一个公司的组织架构某种意义上已经代表了它的整体运营策略。

所以我想知道，就当前来说，TB的团队有多少人，是如何分工的？

齐 ：我们目前130人左右。主要有6个部门——

1.大产品部，包括了产品设计和研发；

2.Growth，也就是用户增长部门；

3.市场部，主要负责流量的获取和品牌；

4.销售部，主要关注收入和大客户销售；

5.用户成功部，主要帮助用户解决各种使用过程中的问题，以及帮助用户更好使用TB提升协作效率带来企业价值；

6.运营部，不过这个运营更多的是公司的运营而非产品的运营了，不太算是一线具体业务部门。

黄 ：嗯，很多人都在说精细化运营，按照刚才所说的，我觉得你们应该是一个挺典型的精细化运营的团队了。

齐 ：是的。我感觉应该企业服务这个行业都必须这样来做才行。我觉得企业和个人是不一样的，对个人，可能遵循的是“长板效应”，你一个功能做得特别好特别有意思就有望能火，但对企业生效的则是“短板效应”，基本上一家公司如果在某个业务环节上效率过低的话，很可能会影响到整个企业的存亡。比如说，如果你的运营和销售很强，但市场很弱，这可能会导致你的整体用户获取成本都很高，会直接影响到你的商业逻辑和商业模型。

所以做面向企业的产品，你必须要能够先能解决企业某个业务环节的效率问题，有了明确的效率提升，你才有后续的用户活跃和用户付费，企业也才有生命力。否则，几乎不可能成功。

总体来说， 这个跟在2C产品那种我只有做出来一个什么东西很好玩，然后引来一堆人关注，之后再考虑流量变现的逻辑是完全不一样的。我们必须很精细很认真的去看待整个业务流程中的每个环节。

黄 ：这个地方我感触很深。像2C型的产品如足记、脸萌等可能通过一两个功能就能变得很火，但对于2B型的产品这几乎是不可能的。所以我感觉对于2B型的产品在早期起步的时候能够拿到足够认可你的第一批用户我认为也至关重要，因为B端的决策链条往往很复杂。所以我不知道TB最早是如何获取到你们的第一批用户，以及这第一批用户是一群怎么样的人呢？

齐 ：其实我们当时是比较简单的。最早2011年开始做TB的时候我们其实是把它当一个内部工具在做，当时的背景就是我们自己公司感觉效率偏低，几经讨论，大家界定这个问题应该是协作的问题，而不是管理或者其他结构配合的问题，又觉得市场上的协作工具都不够好，所以就想要做个协作工具，然后就有了Teambition。

东西做出来后，因为我们在一个创业园区里，跟我们在一个园区的一群创业公司就纷纷成为了我们的用户，因为他们跟我们的状态和问题都很像，同时包括我当时大学里的一些学生社团也会面临很多协作问题，于是他们就成为了TB的第一批天使用户。再然后，像36氪等等科技媒体和创投媒体，他们也会面临很多跟我们类似的协作问题，主要还是业务层面涉及到的人和部门比较多，于是他们也开始使用Teambition。

再再往后，我们开始每年都会围绕着产品去定一些关键目标，我觉得从那之后每一轮用户的增长都是由这些特定的产品功能和机制带动的。

黄 ：那如果从用户增长角度看，你觉得这过去4年里，每一年里TB的核心用户增长引擎会有些什么不同呢？

齐 ：其实我感觉可能都还好，整体上不会有大的变化，可能普遍来说最核心的还是用户的口碑和使用体验，就是我们是否真的在团队协作上帮助大家提升了某些效率。

现在的话，我们其实在不同行业、不同领域中都积累了一些标杆企业和标杆的案例，这些东西可能会成为我们新一轮的增长助推力。所以接下来你可能会看到我们的市场部门会有更多的动作和发力，会进入到一个市场驱动的状态。但在这之前应该说我们的增长都是产品驱动的。

黄 ：这里其实会有个有趣的问题。 大量2B类产品的早期都会面临到这样的状况：我如果要发展，必须积累成功用户案例，但在早期的时候，用户对于一款新的2B类产品又往往是没有使用习惯的，所以他们既需要去教育用户，另一方面又需要去影响到企业内部的决策链条，应该讲两件事都很重，所以当两件事都围绕在一起的时候，就会显得首尾难顾，特别痛苦。不知道TB发展的早期，你们有遇到过这样的问题吗？

齐 ：TB本身是一个协作型产品，协作类产品从形态上来说是比较通用的，基本的产品形态用户也比较容易接受，所以在教育用户这个部分应该说我们遇到的困难还没有那么大，但肯定也会有，这个对我们就是靠循循善诱了。

至于决策链条这边的问题，我记得最早我们在做TB的时候我们有一个理念：我们做产品要做给用的人去看，所以我们从来不关心决策链条，只关心使用链条，只有在15年之后我们做了商业化之后，才开始真正关心决策链条。但TB内部的很多职能，比如设计、服务、运营等等都只关注使用者的逻辑，所以这一点上TB还是比较统一的，不太容易遇到你说的首尾难顾的不一致的问题。

黄： 所以能感到你们还是有一套自己的逻辑的。在早期我理解你们其实就重点服务好一群已有使用习惯的互联网中小公司和创业者，然后通过他们再去影响到更多的人？

齐 ：对。其实我们在做商业之前都从来不觉得Teambition是要面向管理者、需要帮助管理者解决任何问题。这个部分只有到了商业化之后才被我们加以考虑。我们一直关注的都是协作层面员工层面的问题。

我倒是有另一种不同的感觉—— 恰恰是因为我们先充分赢得了使用者的认可，到了要去做商业化的时候，就可以基于已有的一些使用者价值点再去思考其中哪些部分是能够满足管理者需求的，以及如何面向管理者传递一些信息，这样反而会让我们在商业化的道路上做得更顺畅。这是我今天站在已经把这件事做了3、4年的一个“过来人”的立场上所得出的结论。

黄： 还有一个问题，在TB刚刚面世的时候，其实国内的一些协作软件已经不少了，甚至有一些产品当时在行业知名度和用户体量上是要绝对领先于TB的。但是TB在后续的发展却一路高歌猛进，慢慢超越了这些竞品。可以说你们是在很不被看好的情况下实现了一次“破局”。

所以你觉得你们在这个部分相比起有更多先发优势的竞争对手们来说是因为做对了一些什么样的事才得到了这样的结果？

齐 ：我觉得是这样，第一是大家的出发点不一样，我觉得当时很多公司当时做协作软件的出发点都是因为觉得协作软件比较火，比如说很多人当时做协作软件都是因为发现Yammer被微软收购了，所以很多人做这件事都是被资本驱动或者被市场所驱动的，但我们的出发点从来不来自于这个地方，我们的出发点是为了解决我们自身的问题，所以我们是真的在乎“协作”这个事情本身。

然后第二是因为我们是带着一个做企业的心态在做这件事，所以我们总是希望我们每一个环节都做得很好，其实这个跟前面提到的“短板效应”的逻辑是相同的。结果行业内大家慢慢就发现Teambition似乎没有明显的短板，于是我们的增长就很好。

第三，就是TB原创程度还算高，我觉得这和我们当初的出发点也有相关性，我们专注打造产品的形态一定是解决本土化实际需求的，是真的为自己做出来一点东西的。而相比起来，很多当时的协作产品都是在单纯的copy其他国外同类的获得资本关注的产品形态。到今天，应该说 Teambition 得海外用户都还是国内同类产品中最高的，这个应该说跟我们的原创度关系也比较大，也进一步给我们带来了很多的口碑。

最后总结一下，我个人认为TB现在的成功与以下几点都有着至关重要的关系——

“团队协作”这个事是一个在“企业服务”这个领域下还算是挺“个人”的事。简单讲，它是一个即便你所在的公司没有诉求要使用这样一款产品，你个人也完全可以先带着几个人先用起来。这决定了它是一个使用灵活性较高的产品。

因为TB有较强的使用灵活性，TB可以借由先影响到一批个人用户，赢得他们的信任后，再借由他们去影响企业的使用和付费决策。

因为有了1和2的前提，TB才可以在其早期通过专注做好产品体验就能够实现顺利的增长，甚至后面顺利的实现商业化。假想是一款企业决策优先的产品，比如ERP，会很难做到这一点；

TB的精细化运营程度做得很高，从组织架构到具体做法上都有学习借鉴意义；

齐俊元想得也很清楚，从关注产品体验到深耕数据做精细化运营再到商业化，基本他们都在正确的节点上做了正确的判断。另外，他对于企业用户与个人用户之间“长板驱动”与“短板驱动”的理解也很有意思。

最后，我认为TB接下来能否取得更大的突破，其市场部、品牌传播和大客户销售将会成为其关键驱动力。

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关键字：产品运营, 产品经理

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