专访娱猫总裁徐杨斌：如何成就衍生品市场第一？

2016-10-30 22:20:00

随着《盗墓笔记》《爵迹》等话题电影的播出，当年以《大圣归来》3 亿衍生品成绩为人所知的衍生品运营公司「娱猫」越来越频繁地出现在消费者的视野里。早在今年夏天，娱猫签约、负责衍生品运营的 IP 数量已超 100，其中包括《极限挑战》《滚蛋吧肿瘤君》《最强大脑》《九州天空城》《择天记》等知名项目。

在 TECH2IPO 过去的采访中，娱猫董事长陶亚东曾经申明了衍生品运营的一个重点：衍生品运营既不只是内容的一部分，也不只是广告的一部分。如果说一部电影、电视剧、真人秀的制作方是一个立场，投放广告的品牌方是一个立场，那衍生品运营应该是独立于这两个立场之外的第三方。

第三方的立场如何表现？在娱猫已经成为国内当之无愧的第三方衍生品运营领跑者之后，TECH2IPO 再次采访了娱猫总裁徐杨斌，从更多细碎的角度尝试解答这个问题。

以下内容，Q 来自 TECH2IPO 的提问，A 来自娱猫总裁徐杨斌的回答。

Q：从事衍生品运营这一行，影视资历必不可少。亚东是资深的影视娱乐项目投资人、策划人，与任泉合作的公司一直从事影视投资与公关活动。您是否也有丰富的影视从业经历？

A：是的。我曾经与陆川合作导演合作过《可可西里》《南京！南京！》《王的盛宴》等作品，很早就在影视内容领域从事制片工作，之后也担任过国内多部电影、电视剧的制片。

后来，从美国梦工厂到上海东方梦工厂，我的工作重点逐渐从内容本身，过渡到内容的开发和授权，或者说内容的变现和营销。

再后来组建奥飞传媒。可以说奥飞传媒是从玩具起家，布局上正是从内容变现开始。

Q：美国的衍生品市场很发达，一定很值得借鉴。

A：纠正一个误区，美国确实很早很发达，但其实不怎么谈衍生品这个概念。

国内衍生品没发力的时候，美国就已经比较成熟了，日本、韩国也比咱们早。美国的影视公司有自己的衍生品部门，所以这些其实算是影片本身收入的一部分，不是独立的衍生品概念。当然这部分收入很多，和票房相比收入基本是 7:3 开，国内要倒过来，其实一般还不如倒过来。

Q：独立的衍生品部门是怎么产生的？有什么不同？

A：美国很少娱猫这样的公司，日本比较多。美国电影的垄断程度大家都知道，来来回回就那几家大影视公司，一部片子一般只有一个主投方。公司有实力，影片质量好，衍生品部门做自己的片子，既容易做，也容易卖。

国内则是一部片子好多个主投方，哪个主投方都不会专门弄一个衍生品部门来做。所以国内就需要第三方来专门运营。

Q：那日本是什么情况呢？

A：很容易理解，一般来说，电影的链条短，动漫的链条则很长：文字，漫画，电视动画，剧场版——也就是咱们说的动画电影，真人，甚至同人……这里还有一个版权追溯问题，比如你拍一部真人版，要和电视动画追溯一下版权，电视动画这边还要再和漫画追溯一下版权。这么长的链条，由谁来串联起来？这就有了衍生品运营公司存在的空间。

美国也有漫画改编，但是美国流行买断，把漫画买断了，再往后拍就不用追溯到漫画作者了……当然，像漫威自己就是投资拍片的，这个另当别论。

Q：所以说，如今娱猫的第三方衍生品运营，比起好莱坞，更像日本？

A：是的，最早都是用好莱坞的方式，但后来有了自己的做法。

第三方的衍生品运营是什么概念呢？电影的收入，传统上是靠发行，靠票房，靠院线，收入不算多，推广还要花不少钱进去。再有就是广告植入，效果可能很怪，这个大家看过电影都看得出来，而且古装片、魔幻片基本就告别广告植入了。

我们可以看出来，站在影视的立场，是基于影片本身的营销费用花钱赚钱；站在广告的角度，是基于品牌本身的营销费用花钱赚钱。这两个差别是很明显的。

Q：如果站在第三方的角度，那么可以不受这两者本身营销费用的限制去花钱，当然也可以赚更多的钱？

A：是的。这个要分开来谈，第一是第三方存在的必要性，第二是加分项。先说必要性吧。

国内整个行业不够成熟，很多影视公司自己连营销发行做得都不算好，衍生品运营自己处理几乎不可能；再加上刚才说的一部片子多方投资，因此必须依靠专业的第三方串联起来展开运营。

如果没垄断到美国那个程度，影视公司自己很难把运营做好。拿日本来说，集英社，小学馆，角川书店，这些都算很知名、很强了，还是要把衍生品运营交给专门的运营公司来处理。由于不同公司擅长运营的领域不一样，不同的作品也不会交给同一家运营公司。

Q：衍生品运营还存在细分？

A：国内目前还没成熟到细分状态，比如娱猫现在几乎是在做全品类。当然以后很有可能会细分开来。

Q：比如要怎样分开呢？

A：有很多种判断方式，比如说面向品牌企业和面向制造企业，目的就不同。

品牌企业的目的是销量和影响力。这在国内，主要靠快消品来实现。国内的品牌其实还算不上多，而这其中容易结合衍生品的，主要基于吃、穿，比如蒙牛、伊利、美特斯邦威。为什么是快消品？如前所言，电影的链条，相比动漫是很短的，在短期内追求高频曝光。购买与传播结合，次数越多，才越能在短链条内快速爆发影响力，将作品的生命周期拉长。

而制造企业的目的是品牌化。国内的制造企业有一些代工，做品牌订单，比如饭盒厂去接乐扣乐扣的订单。但是具有领先优势的制造企业在寻求转型，需要品牌代工以外的出路。这时候，如果有衍生品的生意，就可以利用衍生品打造「临时品牌」，逐渐实现自己的品牌化，实现转型。

是引导大品牌生产专门的衍生品，还是利用衍生品将制造企业品牌化，做法必然不同。

Q：我们谈到拉长作品的生命周期——衍生品运营不仅帮助客户赚钱，还能提升作品本身的影响力？

A：是的。这仍然是基于衍生品运营独特的立场。比如说，我们在做衍生品的时候，思考去做什么，可以基于哪些立场？

首先，可以基于 IP 本身的立场。拿《大圣归来》来说，那就是各种大圣手办、西游手办，这是面向硬核粉丝的，销量必然有限。

然后，可以基于观众的立场。比如大圣归来是个动画，二次元人群会看，小孩儿会看。小孩儿会看的话，从消费来说，就是面向他们的母亲。这样可以做二次元人群喜欢的周边，也可以做一些亲子产品，妈妈会买的，比如床上用品。

最重要的，是基于市场的立场。简单来说，就是考虑有哪些看上去与电影和观众无关的东西可以卖，让市场最大化。比如说大圣归来，我们最终打通银行渠道，做了猴年的金银钞。一部分消费者根本就没看过大圣归来，可能也不会去看，但是没看过的人会不会去银行买猴年金银钞？事实告诉我们是会买的。这样，大圣归来衍生品当然就多一种销售可能，影片本身也多了一种传播方式，只要你想得到。难点其实是打通银行渠道，这就是专业运营的工作。

Q：大圣可以说是动漫类型的运营。除此之外，还有电影类型和真人秀类型，这些运营有什么区别？

A：动漫、电影和真人秀的运营虽有区别，总体来看也不是非此即彼的，有共通之处。我们来说一下细节的不同。

拿动漫来说，动漫最重要的是做形象。是基于设计出现的衍生品，因此就有手办、T 恤等显而易见的周边，也容易卖。

真人题材就不容易做形象了，基于真人的手办和 T 恤明显很尴尬。

真人要怎么样呢？拿真人秀来说，这是个客厅文化，是快餐形态的娱乐消费，而非文艺作品。是人际交往中的谈资，所以衍生品要有眼球效应，要高频率出现的、实用的道具，比如《极限挑战》里的墨镜、水杯。

真人秀的衍生品运营，以《爸爸去哪儿》为分水岭吧，之前主要是电视台自己做的真人秀节目，忙得焦头烂额，连广告都没功夫处理。《爸爸去哪儿》以后，需求出现了，比如明星在节目中要喝水，剧组随便找个水杯吧，明星也不喜欢，观众看着也没劲，这时候植入一个专门设计的水杯就很好。真人秀相比电影，有更大的天然流量，依靠流量去商业化是顺理成章的。

电影则不能追求高频率出现的道具。西游的电影，你做金箍棒出来卖明显不行。更多的是要与剧情结合，让人印象深刻的关键道具。比如《滚蛋吧肿瘤君》里，吴彦祖送的那盆会唱歌的花，是剧组随便买的。其实这盆花完全可以专门设计一下，做个衍生品出来。

Q：看起来电影的衍生品运营有难度。怎样判断哪种电影适合做衍生品运营呢？

A：我们有自己的判断标准，细节不能透露太多，可以简单说一下。

首先，衍生品与票房有一定关系，但也不是只看票房。电影票房能过 1 亿的，衍生品基本是能做的，但是 10 亿票房和 1 亿票房哪个更好做，就不一定了。票房 1 亿都到不了的基本不要想了。

再有就是看天花板，看电影是不是排除了一些人群。比如惊悚电影很难做衍生品运营，太小众了。一般来说，像《盗墓笔记》《爵迹》这样，IP 知名，明星云集，有拍成系列的愿望，就非常好。其次就是爱情题材，也比较好做。

Q：您和亚东都是影视内容出身，现在开始做衍生品，资历很老是个优势，但会不会跟不上年轻人的口味？衍生品运营是不是面向年轻人的？

A：我们现在没有放弃内容工作，自己还在做制片人，还在投资影片。做这行，一直要和年轻人打交道。要喜欢和年轻人互动，要有旺盛的好奇心，有对新事物的追求。

衍生品运营面向年轻人？这个问题要明确。电影本身，绝大多数是面向年轻人的，很少有导演说我专门拍个片子给老人看，国内就更少了。但是，衍生品运营的目的之一是扩大电影的影响力，所以衍生品触及的人群更广，不止年轻人。

电影是针对人群的，比如说这片子是给 80 后看的，这片子是个 95 后看的——但衍生品不会说「我给 80 后做个衍生品」。衍生品重要的是购买率，是到达率，是谁会买这些东西，我们怎样让他们买到的问题。大圣归来是给年轻人看的，但是大圣归来衍生的床上用品是卖给妈妈们的——小孩子怎么会去买床上用品？如果你说只针对观众做，比如只做手办，那妈妈人群是不会买的。

所以说，衍生品做的不是存量，是增量。衍生品到达的人群要比电影到达得更广大。比如大圣和地产、和汽车都有结合，我们不是在消费你的粉丝，从年轻人手里掏钱，而是在增加你的粉丝，让更多人知道大圣归来这部作品。

Q：所以说难度倒不是判断用户的口味，那么衍生品运营的难度在哪里？

A：上游下游都有难度。最难的是上游，我就先说上游吧。

第一是版权不清晰。这是国内法律和制度不够严谨导致的，因此才会出现琼瑶和于正这种官司。这个问题，既不是一家公司能够改变的，也不是一个行业能够改变的。

第二是投资方之间的约定不清楚。比如 10 家公司投资一部影片，会写清楚谁负责制作，谁负责发行。管制作的就光制作，管发行的就光发行。但是目前来看，还很少约定谁来负责衍生品运营，这是不成熟的表现。这就是行业自己的问题了，需要整个行业一起努力改变——未来 3、4 年内一定会有新面貌。

第三是影片各部的分工不明确。传统意义上，制作，发行，营销，分工都很明确，哪个环节交给谁做，怎样互相监督互相制约，都是设计好的。但是加上衍生品运营，衍生品会联系到剧本，联系演员，联系道具，联系推广发行，联系海外市场，几乎全部环节都要接触。这件事怎样沟通各个环节，怎样监督制约，目前的设计还不够明确，沟通主要靠人治，成本很高。这个问题也需要教育投资方，慢慢改善。

第四是不了解衍生的目的。目前很少有版权方有「我们做这个衍生品是为了什么」的设计，都只是因为想做所以去做，找到娱猫都是说「做一下」就完事儿了，只以销售本身为目的。电影也就有一两个月的生命力，电视剧、真人秀也就一个季度，但是衍生品摆在超市里，摆在淘宝店、天猫里，就会卖 1 年甚至更久。生命周期的延长，受众人群的增多，商业边界的拓展，都比「卖多少钱」更重要。对衍生品的运营，应该更多考虑这些角度。卖衍生品当然要赚钱，但是能不能做得更好，目前来看是国内版权方和国外的较大区别。

Q：这些问题都依靠国家、行业的变化，不是娱猫自己就能解决的，所以上游这块儿确实比较难。那么下游呢？

A：要只说自己能做什么、该做什么，下游需要付出的其实更多，也可以说下游更难。一些看上去麻烦的问题，可以通过努力解决。我举几个例子。

首先说，中国制造是好还是不好。客观来说，中国制造非常强，尤其在压低成本、提高效率的方面。但如果说不考虑成本，不追求效率，做很贵的产品，中国制造不一定能做出最贵最好的东西来。

在衍生品领域，正好可以区分开来。比如说，日本、韩国是研发、设计能力强，那么我们只需要在日韩设立办事处，做出先进的设计，再拿回国内制作，就兼容了二者的优点。拆成两步做，这件事就容易了。

不过也有一些产品，是外国工厂的水平确实也高，比如日本的手办。再有一些，则是消费者信赖外国商品，比如母婴用品。这时候，适当地使用外国制造，是考虑消费者的需求。

从市场角度看，首先，消费者并非在所有产品上都喜欢进口，比如你买儿童尿不湿觉得日本的好，只是买个水杯就用国货也无所谓了。消费者的眼光在进化，正在脱离「把 logo 放在胸口」的初级阶段，如果质量到位，体验良好，一些产品没有品牌 logo 也无所谓，这种时候国内生产就大有可为。但比如做儿童沐浴露的衍生品，尿不湿的衍生品，那么就坚持进口，也没有关系。

Q：娱猫目前在何地设立了办事处？

A：现在在北京、厦门、首尔有办公场所，将来要在欧洲和北美增设。还要在江苏、浙江、福建、广东四个制造大省设立分公司或办事机构，管理好下游供应链。

Q：娱猫将来还有哪些计划？

A：第一，现在还是以中国 IP 为主，将来会逐步增加海外 IP。

第二，是增加娱乐 IP 的门类。比如现在主要是电影、电视剧、综艺节目，将来会做动漫、游戏、艺人。

第三，要加强供应链管理。我们现在已经是上游 IP 资源最丰富的玩家，不想只做营销公司，这就要慢慢耕耘下游。这个壁垒一旦建立，别人就很难再追上了。

第四当然是继续拓展玩法，比如接触 VR 之类新形式。

Q：衍生品运营是个高达数千亿的市场，从规模来看，很难一家独大。您怎样看待今后可能出现的竞争者？

A：市场确实很大。至于竞争者，今后会有如下几类：

首先就是和娱猫一样的第三方运营公司。现在娱猫时间早，玩法多，团队强，手里资源丰富，别人很难再追上了。可能竞争者会去做细分品类运营。

其次是版权方下属的运营部门，像好莱坞那样。他们很难做大，中国垄断程度低，任何一家版权方自己的部门都没有太多资源，何况他们也只能做自己家影片的运营。

再次是平台类的衍生公司，比如阿里鱼。回到开头，出发点不同，平台肯定是为商户服务的，比如阿里鱼服务的是天猫、淘宝，那就是站在广告的角度做衍生，而非服务影视 IP。和他们的竞争会比较激烈，但一来方向不同，二来这种平台数量必然有限，也不是大问题。