他曾是购物中心最糟糕新员工，却想成为全球最大服装商

优衣库创始人柳井正的成功故事，是时下大大小小的成功学著作中最畅销的题材之一。但绝大多数图书都是人云亦云。

本文作者：RET睿意德商业地产研究中心研究员Linda

优衣库创始人柳井正的成功故事，是时下大大小小的成功学著作中最畅销的题材之一。但绝大多数图书都是人云亦云。

这个小店主的儿子，大学时沉迷于玩麻将，托关系进了购物中心却又不好好干，去美国留学却终日无所事事，经营自家小店两年搞得员工只剩下1个人的“宅男”、“无用男”，却凭借一个服装品牌的成功，在美国《福布斯》发布的2013年度全球富豪榜上，成为日本首富。这个故事是多么的励志！

与时尚界或地产界的许多成名企业家不同，柳井正的言论显得更平民化，更接“地气”，他说“我们都是生意人”，生意人要做的，就是靠劳动赚钱，因为只有工作才是我们维持生计的饭碗。他说自己大学时也曾为了找寻“真正的自己”而烦恼，但后来每天都开始担忧公司会不会倒闭时，才终于有所顿悟，与其花很多精力去关注自己的内心，不如去努力干点有意义的事。

但这也让他的故事少了些戏剧性。

在今日的年轻人看来，柳井正也许既不够时尚也不够“有趣”，比如对轰动中国的“优衣库视频”事件，他就持强烈反对：“我们店铺最不愿发生这样的难堪事件”，他说，“听到就让我恶心，令人作呕。”

但也许正是这样的人，其成长路径才值得大书特书。因为他们的成长逻辑，真正接近商业的本质，更接近千百年来，一代又一代成功者所赖以成功的那些信条。

发展逻辑

“如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

尽管被公认为成功者，柳井正自己却不屑于这个称号。他写过两本自传体的书，一本叫《一胜九败》，意思就是一个胜利是有九个失败堆积成的；还有一本叫《成功一日可以丢弃》，意思就是非常讨厌过去的成功。他在《一胜九败》中写到：“世人把我看做成功者，我却不以为然，我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

其实他还写过一本书——《怀抱希望》，来自他在《朝日新闻》周末版上的专栏，最后由其本人加以修订，完善成书。这个书名更代表了柳井正赖以成功的人生态度。

柳井正毕业于早稻田大学政治经济系，但他自己说大学时沉迷于麻将，并没有学习。大学毕业后托关系进了佳世客，被安排在杂货铺和西装卖场。后来他回忆道：“本来就是托关系进去的，明明没做什么工作却总发牢骚，9个月就辞职，我的确是最糟糕的新员工了”。

1972年，柳井正在无所事事的一段留学生涯后回国接手家族企业——两家服装店，接下来的十一年与一般小店主没什么两样。1984年，他在广岛开出优衣库一号店，然后用三十年的时间，发展成市值超过500亿美元的全球性公司。如今他是日本迅销有限公司(Fast Retailing)主席兼首席执行官，2015年净资产高达202亿美元。

如果说从经营小店的经历中他曾学会什么的话，那就是所有大小事都亲力亲为，自己思考，自己行动，这也正是传统生意人的基本原则。

还有野心。2011年，时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标：2020年优衣库母公司迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商，超越美国gap(全球性知名服装品牌)。这把交椅在过去几年已经更替，被柳井正视作学习对象的Gap变成了H&M集团——2015财年H&M集团总收入约为226亿欧元。而Zara的母公司Inditex跟随其后，总收入达209亿欧元。而同一财年(每个品牌的财年起止日期不同，对比仅提供大致参考)，迅销的总收入为16.817亿日元(约合136亿欧元)，尚未成功。

柳井正意识到想成为第一，必须以整个地球为竞争舞台。当优衣库已征服日本后，柳井正开始将目光投向海外，2001年他把第一家海外门店开在了伦敦，在英国开设二十一家分店后，隔年来到中国，2005年生意做到了美国。

然而不出五年，美国三店悉数关门大吉，英国分店的结业比例亦相当高。优衣库初试啼声，以一败涂地告终。不过这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的原因。

“没人知道我们是谁。当你还没获得品牌认知度的时候，你无法成为一家成功的休闲服饰店;你在狭小、平庸、不足10,000平方英尺(约930平方米)的地方卖衣服。人们很难对你提起兴趣。”时任优衣库美国公司首席执行长新大岳(shin odake)如是说。

经过不断尝试、失败、重复和调整，2005年，优衣库再次启动海外扩张第二击，这次柳井正舍弃之前的市郊设店策略，改为主打五大洲主要城市人气旺盛的血拼热点，做高大上的设计——全球旗舰店，最终找到出路。5年时间优衣库的海外门店数量增长了5倍，一雪前耻，柳井正打了漂亮的一仗。

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如今，优衣库在12个国家开设的分店有上千家，在亚洲已没有对手。然而柳井正的野心不止于此，最近，他还透露了可能把低价品牌GU 和支柱品牌Uniqlo 合并的打算。GU 与Uniqlo 主打具功能及带科技创新的基础单品不同，该品牌走的是廉价、时尚路线，以攻克一直不算成功的美国市场。

一种方法失败了，就换种方法重新来过，永远怀抱希望，主动出击，这就是柳井正。

品牌策略

“我们不是时装公司，我们是技术公司。”

作为快时尚的旗手，优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。那他们的品牌形象又是如何确立的呢？

“我们不是时装公司，我们是技术公司。”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。

其实没有特色就是优衣库的最大特色。虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一功，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。”

关于优衣库的成功还有一段故事。上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。当时公司负责人美籍华裔约翰·赵为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的soho地区找路人试穿。

“大家都说：‘不可思议!太舒服了!多轻啊!’我们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎么也得50或70美元吧?’有人甚至说值100美元。但那衣服只卖19美元。我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。’”赵回忆道。

在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。

优衣库的成长史，也是一个技术流爆品的发展史，比如，他们发明的HeatTech纤维丝的截面分成圆形和六角星形，扩大了纤维表面积，隔出很多空气层，可以保暖排湿。在市场上很快成为爆款。

优衣库甚至有一个专门的团队配合工厂改进生产流程，在找供应链伙伴时，优衣库不一定会选规模最大的，但一定会选技术最强的工厂。

一般来说，服装品牌有两条路线可选：一种是超一流品牌，品牌非常好，价格非常贵;另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，走低端路线。

但柳井正却走到了中间路线：价格比较便宜，但品牌却不低端。这既靠技术，也靠营销。

其实，优衣库一开始进入中国是比较失败的，虽然声称优质低价，但中国消费者很快就将其与班尼路、真维斯归为一类，划入了低端阵营。在2006年之前，优衣库与班尼路、佐丹奴相比并无优势。

优衣库的办法就是大刀阔斧做减法，提升品牌形象，把目标用户群定位于中产人群。

优衣库在香港的专卖店，招牌上的文字都是日文。当然，这一招是中国人想的，因为他们知道多说一次日文，很多国人就会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。

品牌形象，是自己树起来的。

品质把控

“不会游泳的人，就让他淹死好了。”

在日本，优衣库有时被称为“黑工厂”。因为按照日本人的标准，它的员工流失率过高——不到三年，新招募的全部员工就有一半离职而去。

据说，柳井正在公司内部经常骂人，还有一句骂人的狠话：“不会游泳的人，就让他淹死好了”。怕员工不理解，柳井正还把这句话做成标语，贴在公司的墙上。

这其实是为了保证产品的品质。日本服装的品质监控一向享有盛名，优衣库的品控则是变态级。业界的平均次品率一般是2-3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格。比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。

柳井正还有过一个内部宣言：利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。所谓“最强的产品”，就是向顾客展示“购买的理由”。

日本优衣库研究专家月泉博曾经曝了一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。500种意味着，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到他们的十分之一。

这种方式带有赌徒性质，卖得好，就是一本万利。卖得不好，库存就会堆积如山，企业也很容易死掉。同样采用这种少量精品路线的，还有一家IT公司，叫苹果。

敢于在刀尖上站立的人，才会真正具有破坏性。商业，历来如此。

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