为什么明明盈利，公司却在崩溃边缘？

前两天参加了公司的一个培训，叫《商战模拟》。

这门课在公司内部，一直是非常抢手的课程。每个月开一次课，每次课程可容纳30人，但几乎每次报名一开放就立刻爆满，同时还有二三十个人在排队。

我也是连续排了两三次队，才拿到了一个优先报名的资格，最终在这个月报上了名。

这门课的主要内容，是让大家模拟经营一家公司，并与其他公司在市场上竞争，经营周期为12个月。

通过这种沙盘模拟，亲身体验做出每一个商业决策，去理解怎样运作一家公司，同时去理解公司那些看上去冷冰冰的财务数据，背后真正的含义。

对于创业过的人来说，这门课可能有点小儿科；但如果你之前一直是打工人，那么这门课会给你意想不到的收获。

我们小组的公司简称为B公司，小组成员商议由我担任CEO，以下就跟随我们公司，一起踏上创业旅程吧！

一、1~6月：按部就班

在游戏的前6个月，是教学环节，所有小组（公司）会在老师的指导下进行同样的决策。

1月，我们接受了一位投资人的80万投资，并在接下来的几个月，连续买下了土地厂房、生产机器以及生产原料：

开公司真的是一件花钱如流水的事情，我们还没开工，就已经花去了一半的现金。

5月，我们正式开始投产，并且开始给员工发工资。给生产工人的工资计入成本，其余的行政、研发等开支则计入费用。

产品还未出厂销售，所以当期的资产负债表上体现的是，现金依然在持续流出（发工资）。

6月，我们手里的现金已经不足以支付这个月的原材料费用和员工工资了，所以我们找到了银行，以三个月5%的利率贷了20万出来（课程为方便计算设置的利率）。

好在与此同时，我们生产的产品终于可以出厂了。同时老师为我们带来了一个大客户，让每家公司都拿到了一个订单，以34万的价格售出了生产成本为18万的成品，账期为1个月。

另一个好消息是，上游企业在接下来的时间里，可以接受我们赊购原料，并且提供2个月的账期。

这两个月的资产负债表如下图所示：

二、7月：开始扩张

从7月开始，各家公司正式进入自由决策过程，同时每个月的市场也自由开放，不再有上个月那样的固定订单。

先简单说下自由市场的规则，市场上会有各种需求订单量、付款周期的客户，所有公司需要提前选好客户，并在标书写好价格，然后在市场上统一投标开标（密封式投标，集中开标），价低者得。

在7月的自由市场，我们B公司以一个还不错的价格（约40%毛利），拿到了一个账期也还不错的大订单（1个月应收账期），把这个月的产品全部出货了。

而其他公司拿到的订单，要么出价太低导致毛利不高，要么账期太长或者订单量太小，有一个公司甚至没有开单。

所以形势大好之下，我们做出了扩大产能的决策，把产能扩大了一倍。这样一来，购置新机器、采购原料、雇佣工人等需要大量的资金，因此我们又从银行贷款60万（利率同样是三个月5%），达到了银行支持的最大杠杆（负债率）。

没有想到的是，除了没有开单的那家公司，其他四家公司和我们一样，也做出了扩大产能的决策。

这样一来，加上这个月没有卖出的产品，市场上的库存一下子增加了近70%之多，而市场订单的需求量只增加了40%。

这也为8月市场的恶性竞争，埋下了伏笔。

三、8月：急转直下

由于目前为止，所有公司的产品都是一样的，大家的成本也都是一样的。所以除了价格战，战略上其实只有两个差异化选择：低毛利高周转，或者高毛利低周转。

如果选择前者，那么就应该尽量去争取账期最好的订单（现金结账或1个月账期），但很多公司都会愿意去投标，中标价格可能就不高了；

如果选择后者，那么目标订单就是账期2~3个月的那些，这种账期长的订单大家可能都不会去投标（尤其是现金流吃紧的公司），毛利可以有保障。

选择前者，公司会有好的现金流，但利润不高，甚至很大概率亏损；选择后者的话，公司能够保障利润，但现金流压力就大了。

所以，要现金流，还是要利润？

在战略选择上面，这里我们出现了第一个失误——摇摆不定，我们既想要现金流，也想要利润，两类订单我们都投入了广告费用去投标。

但这不是致命的，致命的失误是，我们没有做好账期配置，导致我们立刻陷入了危机。

由于市场供需不匹配，8月的竞争非常惨烈：现金结账的订单成为了香饽饽，大家杀价都杀红了眼，最低成交价已经贴近产品成本价，算上费用摊销的话实际上是亏损的。

有一家公司则非常激进地超售了60%，冒着延迟交付订单的风险抢下了8月所有公司成交量的50%，即便这些延迟交付的订单会给他们带来20%的罚款。

面对现金流的压力，在同质化产品的市场下，大家都卷了起来。

我们公司最终拿下了一个订单，这笔订单是以接近上限价格成交的，给我们带来了丰厚的利润。

从资产负债表来看，这笔订单的成交让我们开公司以来第一次扭亏为盈（见后面的沙盘照片，右下角黑色筹码处有了1万元留存收益），也是市场上目前唯一一家盈利的公司。

但是问题来了，这笔订单的账期，是三个月。在交付了订单并支付了这个月工资之后，我们发现这家上个月还运营良好、积极扩张，现在甚至盈利的公司，这个月已经走到了资金断裂的边缘。

这是公司目前的现金流和资产负债情况：

仔细观察我们未来3个月的现金流，就会发现：

• 下个月，我们马上面临一笔44万的贷款和原材料应付账款到期（离现金最近的红色筹码）；
• 再下个月，一笔合计高达84万的巨额贷款和应付账款也即将到期（第二排红色筹码）；
• 但我们的一笔58万元的应收账款，却要在3个月之后才能收回（第三排银色筹码）。
• 而我们的账上，只剩不到30万的现金，每个月底，还要用这些现金去支付30~40万的工资和费用。

银行这边，我们的杠杆率已经达到上限，无法贷款（贷款条件是股东及所有者权益大于负债，即图中所有黑色筹码需要大于红色筹码）。

同时，按照游戏规则，无法向投资人追加股权投资。

虽然是虚拟的CEO，但我此时深刻地体会到了，作为老板每个月要养活这么多员工，同时面临供应商和银行催债的那种压力。

四、9月：与现金赛跑

盘点了一下手头的现金，还有26万。

为了偿还当月44万到期的贷款和应付账款，当务之急，是拿到一笔至少20万的现金。

按照老师之前介绍的规则，支持的融资方法有以下几种：

• 银行贷款：三个月5%，但目前我们的负债率已经达到上限，无法从银行贷款；
• 高利贷：三个月20%，但是只能用于支付工资，不能用于偿还贷款和应付账款；
• 出售厂房：可以立刻变现20万，但后续需要每个月支付厂房租金3万，相当于一个月15%的融资成本。

可以看到，融资成本从大到小依次是：出售厂房＞高利贷＞银行贷款，出售厂房其实是成本最高的融资手段。

但现在没有办法，按目前的规则，只有出售厂房一条路才能挽救公司的现金流。

于是我们果断卖掉了厂房，拿回了20万现金，加上原有的现金，刚好够支付这个月的应付和贷款。

（补充说下，实际生活中固定资产变卖没有这么快的，而且也会折价，如果变现周期改为1个月可能会更合理一些。）

打发走了上门催债的供应商和银行，接下来我们还需要现金去支付这个月的员工工资。

所以在这个月的市场上，我们瞄准了所有现金交割的订单。

如果拿不到现金，我们就要借高利贷了，而且不能只借1个月，必须一次性借三个月，这样的话一下子就会把我们之前的利润都吐出去。

好在我们的销售总监非常给力，在9月份的市场上拿下了50%左右的现金单，一下子回款了55万。

这样一来，我们就不用借高利贷了，在支付了工资和费用之后，还剩下了大约20万现金。

接下来进入10月，真正的考验来临。

五、10月：起死回生

可以看一下目前的资产负债&现金流图：

其实我们整体上资产和负债还是较为平衡的，之所以现在现金流这么紧张，主要是资金出现了期限错配的问题。

即我们的应收账款要比贷款到期时间晚了1个月。

在没有办法借过桥贷款的情况下，经过一番思考，我准备和老师——同时也是“银行行长”，谈这么两个Deal：

首先是PlanA：以一个月5%的利率，把贷款展期一个月。我的游说内容如下：

• 对银行来说，展期利率比普通的贷款（三个月5%）收益高，而且风险可控（负债率指标不变）；
• 对我们来说，展期利率比起高利贷利率要低，而且只需要付出额外一个月的融资成本，而不是高利贷的三个月；
• 对市场上的客户来说，如果能够通过展期缓解现金流压力，长账期的订单以后也会有人愿意投标了（之前几次几乎全部流标）。

简直三赢有没有。

可能是为了公平起见，也可能是“行长”权限不够，这个提案被拒绝了。

接下来是PlanB，也就是之前很多朋友提到的，应收账款贴现。

即按一定的折扣（贴现率）把应收账款直接换成现金，我大概算了一下，按一个月5~10%的折扣贴现是比较合适的，再高就贵了（当然我们其实也没有多少选择余地）。

这里面又有两种贴现方法。

一种是拿应收账款直接找银行贴现；另一种是找银行开出承兑商票，到市场上贴现，即找其他公司用现金“收购”我们的应收账款。

不过这个方案可行性存疑，因为一方面游戏规则明确规定不允许公司之间私下交易，怕串谋破坏公平，另一方面其实大家手头也都没什么现金了。

最后我们执行的，也是PlanB的第一种贴现方案。

倒不是我谈下来的，而是前期大家扩张得太厉害，到了这个月，有一半以上的公司贷款都到期了，并且遇到了同样的现金流问题，老师可能为了大家能够继续体验后续的课程，直接公布了应收账款贴现这个隐藏的游戏规则。

不过贴现率可不便宜，是按一个月10%贴给银行的，基本上也就仅次于变卖厂房了。

但这也得贴不是，要不然拿来的钱还贷款、发工资呢？

应收账款贴现之后，贷款和应付账款都还清了，公司负债率也一下子降了下来。

接下来的我们无论是重新申请新的银行贷款，还是在市场上冲击现金交割的订单，都是可以立刻拿到现金、支付这个月员工工资的选择。

翻过了10月的现金流大劫，我们的资金状况也一下子就缓过来了，有了之前的经验教训，我们的利润和现金流都控制的不错，最终收官盘点盈利额拿到了第二名。

同时后面涉及的一些战略决策、突发事件等内容，就不一一展开了，我想前面这场惊心动魄的挽救公司行动，足以让我印象深刻铭记心中了。

最后说下经过这次培训，我的几点感想吧。

1）现金流！现金流！现金流！账面上没有利润但有正现金流，也许还可以让公司存活（这样的公司其实有很多）；但空有利润而没有现金流，会让企业直接“猝死”。

2）CEO最重要的职责有两个，一个是战略决策，即找方向，好的CEO要能够选择并坚持正确的战略方向，差的CEO就像我那样，在多个方向上面左右摇摆、平均用力；第二个职责就是找钱，虽然这次培训只是模拟经营，但9月10月应付和贷款到期的那段时间真的让我焦虑到头秃。

3）CEO其实还有一个重要的职责——找人，好的团队非常重要，企业经营过程中有很多大大小小的决策要做，都让CEO亲力亲为是不现实的，同时也不是效率最高的，所谓术业有专攻。比如这次的市场投标环节，8月做出致命失误的决策，就是我做出的，所以9月开始我就完全退出投标计划制定，全部交给队友专门负责这件事情，反而取得了很好的效果，基本上我们的目标订单都拿下来了。

4）不要随便创业。

作者：青十五；公众号：青十五，新书《策略产品经理：模型与方法论》作者

本文作者 @青十五 。

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