管理者是否愿意授权，有三大影响因素

2018-03-12 15:39:00

了解了有效授权对自己与团队的意义，接下来就看你的选择了。

互联网企业为了提高效率，普遍会采用“阿米巴经营”的管理方式。
“阿米巴经营”的核心除了把公司划分成诺干小团体、另一个关键是充分授权，方才能达到人人都在负责运营的理念。
在企业里，管理者与员工其中一个明显的区别就是前者比后者拥有更多的权利。
这些权利被赋予在管理者身上是为了让他们更能完成组织/企业赋予他们的任务。
即使实行了“阿米巴经营”，如果权力没有真正普达到阿米巴团体里，或权力只停留在阿米巴团体的负责人身上，“阿米巴经营”的执行只能说有其型无其实。
在传统行业内，即使很多研究已经证明授权的好处，授权并不是像我们想象中那么普遍，甚至在有些企业里，它简直就是一个“怪物”。

一. 管理者是否愿意授权，有三大影响因素

其实权力是非常诱惑人的东西，管理者是否愿意授权有三大影响因素:

自我认知及对他人认同
过往的工作经历
现在的工作环境

1.“自我认知及对他人认同”

授权与不授权，它都是一个选择。
虽然选择可能是受外部因素影响，但最后做的选择却还是因为人对这些外部因素的解读（思维方式），加上自身的个性，三观等来决定的。
权利是一个很有魅力的东西，会让人着迷，获得安全感，增加控制力等。
少了部分或全部的权利会让人失去安全感，觉得事情很容易“失控”。
有些管理者喜欢那种掌控事情，对一切大小事都掌握在手里的感觉。
在这些管理者眼中，授权简直就是“傻子的行为”。
因为权利的“诱惑”和个人因素的重要性，最后授权与否首要的影响因素是管理者对自己的认知（如有多少能力，在企业里的职责，管理时间的能力，领导力的强弱）及团队的认知。
如果我比他强，那权利留在我手里对事情的掌控性会更好 ; 如果他比我合作做判断，那让他做决定会是对事情进展更好。
简单来说，对自我能力越自信会有越低的授权意愿 ; 对他人能力及信任有越高的认同就会有越高的授权意愿。
有些管理者会说“没有可信赖的人来授权”作为他们不授权的理由。
信任这东西很奇怪，“要不来，只能给”。
换句话，即使一个人再努力，做得再好，如果对方不选择信任他，他还是无法获得一丝一毫的信任。
其实经营生意时时刻刻充满着风险与未知。
在企业里，没有一份工作是可以完全避开风险的。
既然是这样，只要愿意尝试，给于员工一些信任，授权让他们更好完全任务也不是一件那么“危险”到不可为的事情。
当然授权了不代表我们什么都不做或做不了。
即使是这样，依然还有管理者选择不给于信任，不授权。
简单说，授权的前提是意愿，意愿的前提是自我认知与对他人的认同。

2. “过往的工作经历”

就像家庭教育，职场上的经历都会直接或间接影响我们对管理者的认识与理解。
管理是一种艺术，它没有绝对的“对与错”，在不同情况，不同时候，不同人会做不同的判断及行为。
也许我们可以事后诸葛亮，通过所产生的结果来检查。
即使是这样，对大部分做了几年管理者的人来说，即使想检查也常常会遇到困难如“看不懂发生了什么事”，“不了解为什么事情会这样发生”，“到底管理层做了什么，为什么这么做”等。
职场不像在学校，不懂可以找人请教。少了请教的机会，这些管理者也只能把全部看进去，久而久之潜意识就会受所见所闻影响。
如果在过去的工作经历常体验到授权的工作模式，很自然的当了管理者也会倾向于采用授权的方式。
那些有相反经历的管理者，在还没搞懂授权是啥东西前，他们会比较倾向于不授权。
如果你现在还不是一位管理者，但是在未来可能成为一位管理者，其实你现在可以开始做些准备，让这个因素对你的影响产生更大的作用，帮助你成为一个更好的管理者。
学习管理学的方式除了读有字之书，观察无字之书也非常有效。在这里我提供几种方式（可以同时并用）供参考:
（1）开始观察管理者的决策，行为及背后的原因，然后进行思考及分析。
虽然每一次思考分析不见得能完全搞懂，但是每次思考分析会让你比上次懂多一些。
时间长了，迭代效应会帮助你越来越能看懂。
（2）永远抱着好奇心去观察。可以看到的往往只是表面的行为，我们根本无法看到背后真正的动机。
有机会就去了解当事人的想法，尽量减少用自己的猜测来取代当事人的想法。
时间久了，当你能越了解对方时，或许那时候你能比较准确的猜测到对方的想法。
（3）今天的疑问可能明天就会有答案。在观察及了解的过程中，把那些想不通，想不明白的事情记下来。
也许现在无法得到满意的答案，明天你可能读了一篇文章，听了一番话，或得到一个启发就遇见了你寻找的答案。
同时，你也可以好好利用这些问题来推动你的学习。
（4）思考及分析观察的事情时，必须把内容 (content) 放在情景 (context) 里思考。
这种思考方式可以让你更接近当事人的想法及了解事情的全面性。
（5）阅读管理学相关的文章。你可以挑选自己有兴趣的文章来阅读。
遇到不了解的文章就用以上第三种方式处理。
（6）如果有机会，帮自己寻找一个楷模学习的对象。
既然你逃不过会被影响，选择一个理想的影响对象会协助你成为自己喜欢的管理者。
当你开始留意发生在周边的管理活动时（虽然你不一定能“逃脱”被它们影响），你也让自己多了一个选择：我要什么样的风格、理念及行为影响我。
这个选择或许现在看不出它的重要性，但是我们绝对可以理解好的学校对小孩的未来是有帮助的。
“过往的工作经历”除了是影响授权的一个关键性因素，同时它也是深深的影响着“自我认知与对他人认同”。
今天的我们是过去我们所造就出来的。
虽然它不比“自我认知与对他人认同”的影响大，因为它也同时影响着“自我认知与对他人认同”，它就非常值得我们关注了。

3. “ 现在的工作环境 ”

人的适应能力往往比我们想象中强多，就像在生化危机系列电影中，无论周围环境多恶劣，人类还是能够生存下来。
当你加入一家企业时，你可能会不习惯，甚至不喜欢，但是一旦要继续待在这里工作，你一定会适应这个工作环境。
其实“现在的工作环境”与“过往的工作经历”有着类似但却不完全一样的影响。
前者虽不比后者影响深（因为时间长短不同），却比后者多了一份“及时性”，让我们需要当下做决定。
一个不倾向于授权的管理者来到一个普遍授权的工作环境可能就会常常感受到被“逼”改变，尤其是当不授权会影响到任务的进展或团队的效率。
如果管理者愿意尝试授权，他将会相对较容易培养出授权的习惯。
相反的，一个倾向于授权的管理者来到一个不授权的工作环境，如果这里的工作文化会把责任放大来处理，个人及团队失误是没有生存的空间时，那为了保护自己及团队，他可能会从一个授权变成一个不授权管理者。
这就是之前有提到过的“外来因素”。环境只是会影响，不一定能“控制”管理者的行为。
最后，如何解读这些“外来因素”及会做什么选择还是会回到管理者本身，也就是最主要的因素“自我认知与对他人认同”。

二. 假授权

授权简单来说就是管理者把职权授予下属，但出了问题管理者还要对自己的上司负责。
下属在被授权的情况下，除了拥有完成任务的责任，也在某程度上有决定事情的权利。
因为拥有了这些权力，下属也要对授予自己权力的上司负责。
在职场上，无奇不有，除了真正的授权，也会出现一些假授权的情况。
以下是两种可能出现的假授权：
（1）只给下属完成任务的责任，没有给予决定事情的任何权利，但是却依然需要下属对此任务负责任。
这种情况就像你是司机，驾驶盘在你手里，但是油门及刹车不是你控制，发生事故时，一切责任依然在你身上。
（2）虽然把任务授权给下属，但是却没有把期望、策略方向、任务目的、任务范围等讲清楚，这种授权并不算一个完整的授权。
授权不是把全部工作及责任推到下属身上。
即使在授权的情况下，上司依然拥有某些工作及责任。
例如制定策略方向是上司的工作，有了方向，让下属发展具体的方案是一种常用的工作模式。
当上司并没有把自己该做的工作完成就把任务往下“授权”，这种只是伪装在授权名誉下的推卸责任。
PS : 授权绝对不是把全部的工作，责任及权利从上司转移到下属身上。
如果是，那不就证明了上司的存在是对企业/组织产生没有任何价值的。

三. 授权能让管理者变强大

理解过影响授权的三大因素及可能遇到的两种假授权情况，现在我们来看授权如何帮助管理者变成更强大。
（1）把团队的潜能发挥出来
管理大师彼得 · 德鲁克在《管理的实践》中提到管理者的重要工作之一就是管理资源。
所能被运用的资源中，大部分资源都受机械法则制约，唯有人力资源是不受机械法则制约，反而还能有成长和发展。
管理者需要做的就是让团队里每个人尽可能的发挥贡献，最后让整体贡献大于部分总和贡献。
当员工被授权时，部分的权利与责任会转移到他们身上，而恰恰就是这些权利及责任能够激发起他们的积极性，提升他们的敬业度等。
相信你的团队也是发挥管理者潜力的方法之一。
（2）更好的运用时间
每项任务或工作都需要时间和精力来完成。
当管理者通过授权的方式把部分工作与责任交到合适的下属身上时，他们就能更充分利用自己的时间来做更有价值的事情。
光忙并不代表能够带来价值，价值是通过把时间投入在适当的事情上所产生的。
（3）培养团队
人力资源是可以成长及发展的，除了员工本身的努力与付出，管理者也同样有责任培养自己的团队。
一个好的管理者应该主动打造自己理想的团队，而有效的授权是其中一个好的方法。
通过合适的任务，员工可以在过程中（包括处理问题，想方案，做决定等）从中学习，自我提升。
越强的团队越能帮管理者完成任务。
（4）锻炼自己的领导力
有效的授权不是把工作，责任及权利交给下属就结束了。
管理者还需要定时辅导下属，给予下属适当的协助，这是一个非常好的机会锻炼自己的领导力。
在把团队变强大的过程中，管理者会感觉到一种莫名的“威胁”，而这种感觉恰好是能够让管理者不得不变更强大的动力。