当你的对手挑起价格战，五种方法帮你走出低价竞争困境

2021-09-17 12:32:00

编辑导读：现今商场处处是红海，只要你不是垄断性行业或是有特殊的资源，那一定会有成群结队的对手，为了揽生意难免会搞一些价格战。你不愿降价，却挡不住你的对手降价，那当你的对手价格比你低的时候，该怎么玩呢？本文作者对此进行了分析，一起来看看吧。

郭德纲有一个段子，说的是自己开了一个烧烤店，但是附近已经有好几家烧烤店了，于是为了抢客开始降价，降到了两毛钱一串，结果第一天就卖断货了，全都被同行买走了。

现今商场处处是红海，只要你不是垄断性行业或是有特殊的资源，那一定会有成群结队的对手，为了揽生意难免会搞一些价格战。你不愿降价，却挡不住你的对手降价，那当你的对手价格比你低的时候，该怎么玩呢？

在讨论这个问题之前，先说一个经济学中的概念：需求价格弹性，反映的是销量对价格的敏感程度，说人话就是：价格变化对销量产生的影响。

弹性大的，销量对价格比较敏感，如果降价，可以带来销量上的增长。就是涨价就不买，降价就可能买。比如各种生活用品，饭店的菜品，衣服鞋帽，旅游产品等等。

弹性小的，销量对价格不敏感，即不管涨价还是降价，该买的还是得买，比如偶像的演唱会门票，几年前火爆的苹果手机，救命的专利药品等等。

对于弹性大的商品，可以考虑降价，以获取更多的销量，比如某些商家总是在搞促销活动，比如双十一双十二等购物节，一天就可以贡献数千亿成交额；

而弹性小的，不但不适合降价，反而可以将价格定在一个比较高的位置，来多赚点钱，比如《我不是药神》中的特效药，越来越贵的演唱会门票。

衡量需求价格弹性一个重要指标，看你的产品是否属于必需品，以及你产品的可替代性。

比如米面粮油是生活必需品，但是如果我去A超市，还可以去B超市，对于超市的经营者，你的产品可替代性就很强，但是对于国家层面，粮食不可替代，所以就要严格控制粮食的价格。

小公司小企业，一般都没有核心壁垒，所以可替代性也是比较高的，也因此容易出现价格战。最可气的，即便你降价促销了，可能还是没人买。

出现这种情况，每个人都知道要建立自己的品牌资产，让自己成为“名牌”，获得溢价权，但这属于正确的废话，品牌建立非朝夕可成，市场可能等不到你建成的那一天。

对于普通的小公司，面临价格战时应该怎么应对？有五种玩法：设置产品组合，优化降价策略，打乱比价模式，伺机出手偷袭，抢占自己地盘。

一、设置产品组合，搞乱对手市场

如果你不想轻易地被对手干死，那你必须设置自己的产品组合，按照商品功能，至少要设置两个档次：带来流量的引流款，和负责挣钱的利润款，如果还有余力，可以再加上贡献逼格的形象款。

降价的重心，就放在引流款上，对手价格低，你就比他价格更低，以此引来流量，然后靠利润款来挣钱。如果对手也有引流款和利润款，那就放弃他的引流款，把他的利润款当做自己的引流款，搞乱市场。

形象款就是用来提升逼格的，弄得最高大上，定个最高价，以此提升自己在消费者眼中的形象，让人觉得买你的利润款理所当然，买你的引流款也不至于丢人。

比如曾经的华为手机，千元级别的荣耀手机是引流款，Mate系列P系列是利润款，保时捷设计是形象款。下你打不过人家的性价比，中你打不过人家的营销，上你打不过人家的逼格。

比如有一模一样的两个超市，唯一的不同，是一个带收发快递，一个不带，你觉得哪个生意好，一定是那个带收发快递的，因为收发快递可以带来流量，这就是他的引流款。

利润款就是贡献利润最多的商品，引流款可以不赚钱，利润款必须赚钱。

举个例子，比如有两个卖水的小摊，A摊只卖水，两元一瓶，那他的引流款就是利润款，那B摊就可以卖一块五一瓶水，然后卖冰棍，从冰棍上赚钱，这里矿泉水就是B的引流款，冰棍是利润款。

比如有两家美容院，产品和服务都是同档次，A的引流款是洗牙，利润款是护肤，那么B就可以放弃洗牙服务，在护肤上降低价格，把护肤做成自己的引流款，然后从保养上赚钱。这样一来，洗牙的客户都跑到A那里去了，但是洗牙不赚钱，A赖以赚钱的护肤客户都被B抢走，B就有机会退自己的利润款。

利润款怎么挣钱呢，要强化产品的三个价值，即使用价值，体验价值，和传播价值，说人话，就是能用，好用，有意思。

比如一碗面，能吃能顶饿就是使用价值；优雅的环境体贴的服务是体验价值；这个面馆已经经营了三代人了，这就是传播价值。

低价只关乎于能用够用，好用和有意思才是溢价的资本。强化这三种价值，让自己跟别人不一样，就是差异化竞争了，而差异要体现在客户容易感知的地方。

什么是容易感知的地方，比如手机品牌，一直强调自己在充电、续航、拍照、屏幕等方面的优势，因为这些很容易让客户感觉到，他不会强调抗摔，真抗摔的诺基亚已经倒闭了。

比如三只松鼠，零食很普通，但是人家有各种贴心的赠品，开箱神器，开壳工具，垃圾袋，优惠卡，试吃装等等，这让顾客形成一种很贴心的感知，于是把一个普通的行业做到如此规模。

类似的还有海底捞的服务，喜茶的营销等等，让顾客多花一点点钱，提供超出预期的服务，一分货一分钱，三分货五分钱，这个道理是永远错不了的。

产品组合的核心在于，把对手的利润款当做引流款，而不是在同类产品上拼价格，避免正面交锋。

二、优化降价策略，加强用户感知

干过销售的都听过一句话：重要的不是真便宜，而是让顾客感觉自己占了便宜。所以你怎么做不重要，客户怎么想才重要。

别人降一块你就降一块那是傻干，同样是降一块，让然感觉你的优惠力度大，才是硬道理。

比如你可以搭配销售，比如卖个2000元空气净化器，别人降价300元卖1700；你可以卖1800加送一个标价200元加湿器，反正都是你的产品，成本你心里有数。

如果优惠力度差不多，你可以拉长时间线，比如一件产品成本40，标价100，别人降价到80，赚40；你可以降到85，并且送一张下次使用满100返40的券，这样看起来你的力度就比他的力度大，一次赚45，一次赚20，那你一共能赚65。

即便就是直接降价，也可以优化优化说法，低价产品强调折扣比例，高价产品强调降价金额。比如十元的商品，写七折促销，效果好于写立减三元；二十万的车，写直降两万，效果好于写九折优惠。

三、打乱比价模式，让人无从比价

简单的模型，是卖A产品低价，吸引来流量，然后从B产品上赚钱。

如果把这个模型放大，就是著名的三级火箭战略了。这个战略让小米、360、搜狗等大咖杀出血路，名震江湖。三级火箭战略是个很大也很有意思的话题，咱们下次再细聊。

具体怎么玩，从几个案例上找灵感：

一类是产品便宜但耗材贵，比如吉列刮胡刀很便宜，但刀片很贵；利乐包装，机器很便宜，但是得用专用纸；自动售货机，可以低价给你机器，然后从货品上挣钱。

一类是软硬件捆绑，比如一万一平的房子，带上五百一平的装修，就按一万二一平的精装房卖；曾经乐视的玩法，买影视会员送手机，你搞不清楚各多少钱。

一类是产品“升级”，注意这个不是真的让你耗费精力去做产品调整，比如卖水果的，苹果香蕉草莓樱桃各十元，放一块加个篮子就可以卖六十；三只松鼠，二十块钱的零食，加上手套起子垃圾袋这些不值钱的小东西，就可以卖三十。

一类是压缩成本，比如电商平台的玩法，看似给了你很多优惠，其实都是从供应商那里压榨来的；拼多多很多东西极其便宜，其实很多是压库存的货底子。

一类是期货玩法，比如房地产最常见，房子没盖先卖，拿着业主的钱再去盖房，空手套白狼；网上卖衣服的网红，衣服看似不是多贵，但是需要你预付款，一两个月的收货时间，先拿钱再下订单，对她几乎没风险。

一类是互联网玩法，比如360的玩法，直接给杀软免费，但是从导航搜索上卖广告挣钱；淘宝开店不要钱，推广直通车要你的钱；某些商场不要商户租金，但是要从商户流水中扣点。

一类是打包玩法，比如某电影院的玩法，六百元单人一千元两人，全年不限次数观影，该播的电影你还得播，不会因为某一场多了一个观众而增加成本；某网99年会员卡，这网能不能活99年我不知道，我是肯定做不到再活99年了。

四、坐看别人相争，伺机出手偷袭

我们经常说，行业老大和老二打架，结果把老三干死了。加多宝和王老吉打架，把和其正干死了；美团和饿了么打架，把百度外卖干死了；可口可乐和百事可乐干架，把非常可乐干死了。

但是我们也看到了很多反例，滴滴和快的烧钱大战的时候，神州专车崛起；当年百团大战，最大的拉手和窝窝团烧钱大战的时候，美团开始崛起；当摩拜和OFO打得火热，哈罗开始崛起。

如果自己实力并不强劲，当战斗激烈的时候，不要让自己卷入到战火当中，弱者要学会自保，而不是事事强出头，不该参与的打架不要参与。

《天道》中正天集团老总裁去世，去世前提名韩楚风接任，引起两位副总裁不满，由于韩楚风资历不如两位副总裁，丁元英建议韩退出竞争，让两位副总去争，二位副总裁争得头破血流，股东利益受损，韩出来力挽狂澜，顺理成章登上总裁之位。

当竞争中的强者开始烧钱补贴，或者降价促销的时候，不要跟风参与，而是先看清楚他们这样做的目的，人家财大气粗，能撑到盈利的那一天，你就未必可以。

比如前段时间的社区团购，一分钱买菜，你如果是个小超市，也跟着巨头一块降价烧钱，那就是吃饱撑的。

比如，当年滴滴和快的烧钱大战的时候，如果你作为一个同行参与到战争中，那就是傻叉行为，因为在网约车出现早期，他们的竞争对手并不完全是其他网约车公司，而是传统的出租车公司。

当时除了获取用户之外，更重要的是培养用户习惯，如果你资金不足贸然参战，结果只能是帮他人做嫁衣。

后来者神州专车，并没有直接参与烧钱，一方面借助网约车风口推广自己品牌，一方面将自己定位成高端用车服务形成差异化，等滴滴和快的烧完一轮之后，用很少的补贴就获取了不小的份额。

如果你是个瘦弱的小个子，不要参与到壮汉的打斗中去，而是坐山观虎斗，积蓄自己的力量，如当年美苏冷战，给了中国发展的机会，等到壮汉们打到气喘吁吁精疲力尽，你再过去给一板砖。

举个例子，我曾经帮某装修公司做策划，甲乙和我们共三家同档次的装修公司，入驻一个新交房的大型社区，都是包工包料的大全包模式，按平米收费。为了抢客，甲乙两家公司率先打响价格战，我们一开始也跟着降了一点。

后来价格战越打越烈，利润受到影响，我们没再降价，而是坐山观虎斗，果然，时间一长，甲乙两家承受不住成本，开始出现质量问题，继而引发口碑问题，还有曾经高价装修的业主闹事，腹背受敌。

我们在当时做了两件事，第一是把各种主材成本和人工成本罗列出来给客户看，客户算过之后，发现甲乙两家公司的收费标准完全是收不抵支，加上出现的质量和口碑问题，对甲乙公司失去信任。第二是提出口号，“不要省一时的小钱，带来多年的麻烦”。算是给甲乙煽风点火。最后的结果是，我们虽然损失了第一批客户，但是赢得了后续大部分客户的信任。