如何避免B端产品失败

2021-11-17 23:32:00

编辑导语：B端产品未来可期，但是从0到1的B端产品想要落地也是有一定的难度的，如果是SaaS产品，还必须长远规划。如何避免B端产品失败？这篇文章作者结合自己的经验，总结了五个失败原因：市场定位问题、业务不够集中、营销能力不足、商业模式匮乏、融资能力不足。干货满满，一起来看看吧。

我从很早就开始带领团队做一款 B端SaaS产品，可以算作是内部创业，犯过很多错误，也有过不少收获。成功的方法有很多种，失败的原因主要体现在以下几个方面：

市场定位问题；
业务不够集中；
营销能力不足；
商业模式匮乏；
融资能力不足。

一、市场定位问题

创造了拥有早期用户喜爱的产品或服务，却忽略了市场定位是一个非常大的问题。

1. 考虑有没有市场或市场是否足够大

产品找不到一种可持续的运营模式，收入无法增长。购买人数不足以使产品获利，找不到清晰的扩大规模的途径，运营活动无法让收支相抵。常见的情况就是公司最初的野心不够大，选择了一个特别狭小的细分市场。

例如，2016年国内某科技公司从员工福利切入打造企业人才管理平台，建立了一个员工福利平台，HR通过该平台发放福利，平台给企业提供发票。产品涵盖了内购特惠商城、年节、体检、生活缴费、企业用车、信用卡还款等场景。最终产品失败了，目前该产品厂商已经注销，产品也无法访问了。

大家思考下就会发现，员工福利这个领域特别的狭小，一般大公司都会有自己的员工福利平台，中小企业通过兼职的发福利人员就完全可以应付给员工发放福利，该产品给企业带来的价值有限，很难卖出太高的价格。

对于一个产品到底如何定价，核心取决于能给客户带来的价值，而不是成本，有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客户愿意为此付出的价钱是远低于成本的。

2. 考虑市场开拓的难易程度

我们调研过农民工线上管理解决方案，截止到2018年农民工将近3亿人，极少有线上透明管理的，尤其是建筑行业农民工，能按月发薪的只有6%。农民工市场虽然很大，但是如果推广一款线上管理民工的产品难度还是很大的。

民工市场，普遍受教育程度不是很高，用户认知和教育上会有比较大的难度，包工头大部分还是采用传统管理方式管理员工；还有就是线上管理产品虽然会给用工单位带来更便利的管理和更透明的管理，但中国目前实际的情况却并非如此，一级一级的管理仍然是有一些灰色地带，虽然政府近些年为了此类问题一直大力推广并出台相关政策，但是推行难度极大，因此软件带来对“透明”管理将会是管理者选择线上管理最大的阻碍。如下图所示。

超级产品经理

3. 判断当前产品业务是否处于高度竞争的市场

在红海市场中想争取到用户非常困难。

可以从产品功能入手，在红海市场中找到细分蓝海，比进军蓝海市场更有胜算。因为蓝海意味着需要教育客户，这个教育成本高，存在很大风险。

早在2015年，数百家创业公司都想用互联网商业改造农村，链接供应商与农业种植大户的平台型农资电商就有很多，大家都满怀期待的杀入蓝海市场，但是2年之内，大多数都成了“墓碑”，甚至都没有留下只言片语。

原因就是用户的教育成本非常高——交流障碍、区域差异、意识隔阂，一系列非商业化、非标准化的问题，甚至还存在村民放狗咬地推人员的情况。

细分的蓝海市场教育用户的成本相对低点，更加适合。例如，洗发这个需求，是非常大的市场，同时竞争激烈。

在最初时是洗发膏，后续出现洗发露，开始对市场进行了基本的细分，如去屑、柔顺、控油等。这个思路对很多产品的打造，都有借鉴的价值。

还可以从目标人群入手，研究目标人群，发现未被满足的需求或痛点，然后通过挖掘产品卖点，通过产品组合，形成特色功能，满足这类人群的需求或解决他们的痛点。

4. 注意差异化竞争

开始做一款新的产品，一定要注意产品差异化，要错位竞争。如果做一款和市面产品差不多的产品往往会死得很惨。

有的B端产品负责人一开始就要去颠覆钉钉、颠覆企业微信，有这种想法的基本上都失败了，巨头的战斗力、市场资源比一般厂商要强得多。

关于产品差异化的方法，Kyle Poyar前辈之前在博客中总结过。

差异化的方法有很多，粗略地可以分为五大类——功能、专有技术、设计、性能、客户服务，如下图所示。

超级产品经理

产品差异化的方法

（1）功能

客户通常愿意为一个不仅解决了他们的问题，而且比其他任何产品做得更快、更简单、更经济的产品支付更多的钱。根据功能进行区分的诀窍是进行可靠的ROI分析，以确保添加功能是值得投资的。

（2）专有技术

如果产品含有一种“秘密武器”，并且由于技术或法律原因不能复制，那么根据产品的这一方面进行差异化可以给产品带来强大的竞争优势。专有元素可能是面向客户的组件或开发过程的一部分。无论哪种方式，它都能让产品具有独一无二的优势。

（3）设计

在软件产品中，设计就是指用户体验。用户接触到的产品是什么样的？界面的外观和感觉是什么样的？工作流程有多直观？卓越的设计不仅帮助产品脱颖而出，还能创造强大的品牌忠诚度。

（4）性能

如果产品能够以更快的速度、更少的步骤或更高的精度完成一项任务，那么这可能就是将它从其他产品中区分开来的方法。

（5）客户服务

最后，如果团队的产品不适用于以上任何一个类别，团队可以考虑创建一流的客户服务体系——快速反应、深入支持，它们会对客户如何看待和评价当前团队产生巨大的影响。

不要用质量和价格当做产品的差异化，根据产品质量来差异化产品虽然是可能的，但实际上这是一件操作起来非常困难的事情。客户通常被认为“质量”是一个强制性的存在，互联网产品有时也很难评估质量好坏，而算不上是一种优势。

价格差异化使产品团队不得不在价格而不是价值上竞争。虽然这种策略在短期内可能会奏效，但通常是不可持续的，总会有人愿意以更低的价格来抢走团队的客户。

2016年，钉钉已经初见规模的情况下，腾讯才推出企业微信，发力较晚且功能相对简单，同样定位未办公沟通工具的企业微信始终难以杀出重围。

然而在这个市场上，企业微信的短板是产品力和布局不足。在协同办公方面，它的功能和生态规模都远不如钉钉。但它的优势在于，在所有的2B协同软件中，企业微信拥有一个对C端用户触达最垂直、最深入的「母体应用」——个人微信。

企业微信利用自己的优势做出了功能的差异化，推出了企业微信3.0，杀了一个回马枪。

正式打通了与个人微信互通的快捷通道，走了B2B2C之路，企业微信的用户可以使用客户联系、客户群、客户朋友圈功能。用「微信之父」张小龙的话来说，企业微信未来尝试的方向为「人即服务」，即用户通过微信可以直接找到给自己提供服务或产品的人，让提供服务或产品的人能找到需要直接服务的对象。

二、业务不够集中

任何一个公司的开发资源都是非常宝贵的资源，尤其是初创公司，尽量投入足够的资源去实现公司的战略目标。不能既做A又做B，到头来很容易导致A和B都失败了。

业务更不能频繁调整，就像下图中漫画人物一样，打不到水就换个地方接着挖，到头来一地的坑。

超级产品经理

漫画打井（图片来源于高考作文题）

2013年时我关注过一款企业内部沟通和效率的管理工具WorkingIM，如下图所示。

超级产品经理

WorkingIM截图（图片来自WorkingIM微博）

WorkingIM可以有效地避免员工使用个人即时通信工具带来的有关安全、不可管理等诸多问题，同时支持移动端，比钉钉还要早上线1年多。

如果产品厂商持续投入足够多的资源，打造破局点，吸引足够多的企业用户在巨头介入前建立自己的护城河也许未尝不能成功。很遗憾的是WorkingIM很早就停止了更新，目前产品停止了服务。

三、营销能力不足

《拉新》中提到过「50%法则」——用户增长与产品开发同等重要，应各占一半注意力，也就是50%的时间用在打磨产品上，另外50%用来获得新用户。

「50%法则」非常适用于B端产品，如果大家打算做一款B端产品，一般都具备创造产品的能力，更容易导致失败的缺少足够的客户。

不要一开始把所有的时间和精力都用于开发产品，要留一半精力用于考虑客户增长；如果从产品的一开始就按照“50%法则”去做，很大可能能避开一些陷阱。

一些天使资本的观点认为心目中的优秀的To B团队，一定是销售和产品能力互补的团队。C端业务好的总经理必须是好的产品经理，B端业务好的总经理一般都是行业老炮+超级销售。

当我们不知道客户是谁时，也就不知道什么是产品质量。

如果产品是一个桶，增长是往桶里倒水，早期的推广拉新就是在往破桶里倒水，因为早期产品还无法满足用户的需求，解决他们的问题，很多用户不想用它，提升在用户增长上花的钱大部分都从桶中漏出去了。

这些钱不能算作浪费，没有这个过程很难知道桶（产品）的破洞在哪里，哪个地方漏水。

我刚做产品时就吃过亏，专注开发产品，没有和用户形成互动，浪费很多开发资源做了一些南辕北辙的事。

后来花了一笔钱用于拉新，通过拉新得到了一批早期客户，留存率虽然很低，但是产品团队从早期的客户那里得到了很多宝贵的意见，也帮助产品团队找到了产品欠缺在哪里或关键路径的哪些部分出了问题。

四、商业模式匮乏

商业模式匮乏也是导致B端产品失败的主要原因。从0-1开始一项业务时，都需要深入研究商业模式。

有人对商业模式是什么都没搞懂，商业模式不仅仅是怎么赚钱的问题，商业模式是产品团队能提供一个什么样的产品，给什么样的客户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

商业模式的核心是产品，商业模式至少包含了四方面内容：产品模式、客户模式、推广模式和收入模式，四个模式是递进关系，如下图所示。

超级产品经理

1. 产品模式

产品模式指的产品的功能是什么，跟客户之间如何互动，客户用产品来做什么。

真正能在互联网中做大的公司，基本都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。

科技建筑行业Katerra夭折的原因之一就是产品模式有很大的问题。

Katerra利用建筑、物联网等领域的新技术，结合互联网和科技公司的新模式想要颠覆传统建筑行业。

Katerra产品模式是装配式建筑，就是像积木一样盖房子。传统的建筑方式是把各种建材运到施工现场，再按照图纸施工，从无到有地把房子搭起来。

而装配式建筑则是把大量的现场施工作业前置到工厂，直接加工制作好楼板、墙体、楼梯等模块，运输到现场进行简单安装即可，有效地降本增效。

但是Katerra主要经营木结构建筑的设计施工，却忽略了木材本身的物理特性。

据地产行业媒体The Real Deal报道，Katerra在一个建筑项目中，从华盛顿州开采木材，经公路运输至位于凤凰城的厂房加工，又运回华盛顿州的施工现场。

由于两地温湿度差异较大，运抵项目现场的木质墙板全部弯曲变形，无法使用了。最终20亿美元的融资打水漂，不免让人唏嘘。

B端产品有一个很大的特点就是其专业性和复杂度较高，一般人都不太熟悉甚至完全没有概念。

把控能力不好及资源较差的公司，很容易沦为项目制公司，能做成标准化产品的公司都是非常有决心，能抵抗诱惑的企业。

如果公司在做标准的平台级产品时，那就更要避免踩这个坑，项目制产品会导致公司的研发能力极度分散，无法聚焦解决真正的核心问题，这点做过外包产品的人都能理解。

标准化产品的意义在于——所有资源都围绕着公司的核心目标，减少销售成本。

标准化产品确实无法解决所有的客户需求，但是标准化产品应该要能解决大部分的客户需求，这是一个抽丝剥茧的过程，需要产品团队先提炼出大部分客户的共性需求，然后再进行产品化。

走标准化产品的路子固然会损失眼前可见的定制化需求的订单，但是对于长远发展来说是有利的。如果公司当前的现状是需要这些订单来维持，又想有长远发展，那产品设计时可以在共性化需求上下功夫，留有一定可扩展的空间。

B端产品的核心是解决企业工作中的痛点，为企业创造价值。好的产品就是有痛点立马就能想到的产品，例如，疫情期间大家需要远程开会时就能想到腾讯会议或Zoom。

2. 客户模式

在产品模式之上的客户模式，就是找到产品需求最强烈的目标用户，B端产品是需要种子用户的，可能是公司销售的客户，也可能是公司本身。如果产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，那必然也是平庸的产品，这说明产品团队没有经过认真的思考。

客户模式是要找到对产品需求最强烈的目标客户运营的模式，用什么功能、服务、内容来获取客户，来了的客户怎么运营，怎么做留存。

B端的客户是带有属性标签的一个群体，包含决策者（老板）、管理者（业务部门负责人）和执行者（企业员工），B端用户更加立体，他们的价值主张也是以公司角度出发的，注重效率、成本、管控，追求服务的安全性、可靠性、稳定性。

3. 推广模式

推广模式就是说产品团队找到怎样的方式能够触达到产品的目标客户群。要根据产品的客户群，结合产品的特性，去设计相应的推广方法。

推广与运营的概念会有交叉，普遍意义上，推广是运营的一部分。推广模式是指用什么渠道来推广，怎么分配推广预算，是用人工来做免费渠道（人工花钱渠道不花钱），还是做付费推广，付费推广做什么渠道，自营还是外包，自营怎么搭配团队，怎么分配预算。

如果团队的产品足够好，但是没有钱去推广，可能就逼着团队想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。

如果产品有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，这其实是很最危险的。

这个时候如果不对产品进行调整，产品团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。

在推广的过程中，要不断研究市场，与目标客户打交道，了解客户真正的需求，了解客户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。就像上文介绍的通过推广和客户形成互动，找到产品这个“桶”在哪块地方漏水。

To B与To C相比最大的区别就是很难依靠产品自身驱动业务发展，C端用户关注体验，带有自传播的属性，很多用户会跟风体验，但是这种事情大概率是不会发生在B端的产品上。

当然是有例外的，Zoom的成功能让B端从业者学到一些东西，Zoom是硅谷一家提供视频会议SaaS产品的科技公司。Zoom的价值主张是“让Zoom会议比面对面会议更好”，他们的平台是一个视频优先的沟通工具产品，包括视频、IM、内容分享。

下面来看一下Zoom的发展历程。

超级产品经理

Zoom的发展历程

作为一个To B公司，Zoom有它自己独特的方式推向市场方式。

跟传统的企业应用不同，Zoom利用终端用户进行病毒式传播，首先给终端用户特别好的使用体验，让他们不断地进行传播，而会议软件本身就自带了病毒传播的属性，因为用户会不断地邀请其他用户参加会议，通过用户自助购买、销售人员、代理或合作伙伴进行销售，这种方式让他们的销售转化非常高效和节约，有55%的大客户（年付费超过10万美元的）用了起码一次免费的会议后再被转化为收费用户的。

可以看到Zoom不仅仅是B端产品，还有很强的C端属性，如果团队的产品具备C端属性可以从Zoom身上学到很多东西，如果产品不具备C端属性，可能并不适合。

举个例子，接触过销售的同学应该很清楚，销售很不喜欢把自己的客户和别人共享，但是公司一般会通过CRM系统去进行客户管理，强制让销售人员共享客户。

所以，CRM系统一般就不具备C端属性，它主要还是给公司带来的价值，寄希望于产品在普通销售用户中产生裂变是很不切实际的。

Zoom的模式其实不适用于大多数B端产品。B端产品具有长研发周期的特性，所以在业务转向B端的初期，销售推广能力的建设是极其重要的，只有让产品走出去了，才能发现更多的可能。

4. 盈利模式

盈利模式就是要知道主要成本项是什么，收入来源是什么，收入减掉成本项能不能盈利。C端产品大部分是下载和使用均免费，然后通过其他方面去盈利。

B端生意是指公司的商业变现依赖与企业或组织的直接交易。B盈利模式根据传统企业软件和以SaaS为代表的B端产品的有所不同。

21世纪初互联网刚普及时，一些大企业已经开始有ERP等服务的需求，To B市场主要是传统企业软件的天下。因为那时市场上软件开发商不是很多，To B产品处于卖方市场。

To B产品主要服务于大企业客户，通过与顶级的合作伙伴合作，推出顶级的产品，提供一整套软硬件解决方案，并进行深度服务，一次性收取高昂的软硬件费用，并且每年加收不少服务费。

大企业客户对于价值比较敏感，价格的敏感程度相对比较低，需求价格弹性小，可以接受较高的品牌溢价。那时候当时大企业客户的数量比较少，B端企业为了生存，除收取软件费用外，还会额外收取年度服务费，以维持稳定的现金流。

企业购买了产品，一般还要雇用相关的IT管理维护人员，付出了不少沉没成本。为了不让之前的花费泡汤，一般都是不断和To B企业合作下去，付出了更多的费用。这个思维其实是不太正确的，出现问题要及时止损，不需要考虑之前投入的沉没成本。

随着社会成本年年上升，B端企业为了提升价格，每年都会发布1-2个新的产品版本，对外都会宣传增加了多少新功能，产品功能更强大，投入了更多的研发成本，为了回收成本，所以要提价。其实这是典型的成本决定价格的错误思维，定价是由这款产品的供求关系决定的，需求量少，它还是要降价。

随着进入B端市场的企业越来越多，不再是卖方市场。因为大客户数量有限，B端企业要想方设法服务好中小企业客户。中小企业的市场还是一片蓝海，无数中小型公司迫切需要CRM、ERP等服务来提升业务能力。但他们对价格的敏感度高，需求价格弹性大，传统软件的价格也劝退了大部分的中小型公司。

B端企业要想开拓中小企业客户，就要给到他们有吸引力的价格，不能卖昂贵的软硬件，也尽量避免让客户投入IT人员维护是B端企业要解决的问题。

这时SaaS模式应运而生，SaaS和传统软件的区别如下表所示。

超级产品经理

SaaS和传统软件的区别

这时B端企业不仅服务大型企业，还更多地服务于中小企业客户，通过按年服务的方式，一年一收，针对不同客户，推出不同的版本（免费增值版 / 企业版 / 私有化定制等），进行差异化定价，实现收益最大化。

这样对于中小企业来说，价格完全可以负担得起，替换的成本也不高，主要考核产品给他们带来的收益是否能覆盖成本。这也倒逼B端企业不断精益求精，更快速迭代，提供更好的服务，而不是一锤子买卖。

五、融资能力不足

融资能力不足也是制约产品发展的重要因素，其实真正产品不是解决方案，而是一个行得通的商业模式。产品负责人真正该做的是随着时间的推移系统性地降低商业模式的风险。

如果大家参与过创业，接触过融资，下面的问题肯定会思考过。

问题/痛点是什么？
你是如何知道这是一个问题，是否有数据来支持这个问题？
你将为哪些客户来结束这个问题，客户的画像是什么？谁将会是你的早期使用者？
目前潜在客户正在用的解决方案是怎样的？这些方案为何都未能解决问题？
你会如何解决问题，怎么为你的客户带来价值？
你的市场定位是什么？
你的产品方案优于别人在哪里？会带来什么样的好处？
你的方案特别的地方或专利在哪里？
基于公司当前的资源，选择了哪些营销渠道？做了什么来验证这些是最有效的渠道？
产品目前有多少付费客户，有多少行业标杆的客户，有来自客户推荐的客户吗？
产品每月/每年产生多少收入？
有重要的合作伙伴吗，提供了哪些必要的合作呢？
你的产品是如何工作的呢？
TAM（Total Available Market，市场总量），SAM（Serviceable Available Market，可服务市场总量）和SOM（Serviceable Obtainable Market，实际可服务市场总量）有多大？
客户的生命周期价值和获得成本是多少？你的客户流失率是多少？
你是如何建立护城河防止竞争对手夺走你的市场份额？
你的商业模式如何通过实验或案例研究获得了验证？