创业干货 | 手把手教你如何进行组织与人才盘点

2016-10-14 11:05:00

“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”

各企业在开展组织与人才盘点工作时，侧重各不相同，但其目标无外乎以下六点：

把战略地图转变为人才地图，为组织与人才盘点提供清晰的方向。

以人才地图为基准，外部招聘、内部培养并举，满足企业用人需要。

完成组织结构、组织氛围、员工结构、人才质量等方面的盘点，实现对组织效率的提升。

更新人才标准，识别高潜人才，形成关键岗位继任计划，构建动态的人才蓄水池。

制定关键岗位、关键层级的学习地图，加速高潜人才发展。

建立组织与人才盘点机制，并融入企业运营中，使人才管理支撑公司战略的落地。

笔者长期担任三家企业的长期顾问，我认为要达到上述目标，实施有效的组织与人才盘点，必须做好以下三项工作：

诊断企业发展阶段，制定契合企业生命周期的人才管理策略。

构建动态的人才地图，定期迭代、更新人才地图。

建立人才盘点流程——CARD，并将其融入企业运营之中。

组织与人才盘点的前提：诊断企业生命周期

管理学家麦迪思在《企业生命周期》中认为：生物在生长过程中会遵从“生命周期”，企业如同生物，都有生命周期，在孕育、婴儿、学步、青春、盛年、衰老、死亡等阶段，均表现出可预料的生命体特征。

管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。在开展组织与人才盘点时，首先必须诊断企业所处的生命周期。这部分内容，笔者在前期的文章中作为独立内容进行过论述，原文可在文后中相关文章中查看。

组织与盘点的基础：构建动态的人才地图

人才管理的源头是企业战略，诊断清晰企业所处阶段后，我们就有了一个方向指引，以战略地图推导人才地图，形成人才订单，最终寻求人才解决方案，打造完整的人才供应链。

人才地图就是在战略地图的引导下，基于组织、人才的全方位盘点，一段时间内对关键人才的明确需求，人才地图包括以下五个要素：关键岗位、数量、标准、到位时间、获取方式。

值得一提的是，不同层级的组织要制作相应的人才地图，集团总部关注集团层面的关键岗位，各事业部、分子公司也要制作自己的人才地图。

人才策略回答“人才从哪来”的问题。人才来源无非三种途径：（1）BUY：通过外部人才招聘、猎聘的方式解决人才短缺问题。（2）BUILD——内部培养：搭建企业内部人才机制，生成“造血系统”。（3）BORROW——外部借调：外部专家驻场或人才众筹的方式解决短期人才短缺问题。（4）business partner——合伙人：建立合作伙伴关系，与人才共享、共创、共担。

值得注意的是，近几年，外部环境变化更快，企业经营的不确定性再增加，人才地图必须定期更新、迭代。依据我们的经验，人才地图应当每半年迭代一次。例如上述这家企业分别在1月的“集团年度工作部署会议”和7月的“半年度运营调整会”上对人才地图予以讨论，将人才盘点与企业经营紧密结合起来。

组织与人才盘点机制：CARD模型

凯洛格总结多年实践，提出CARD人才盘点模型，从四大维度按照流程进行人才盘点与培养。我们仍以总经理为例，阐述人才盘点的运营流程。

1、建标准：给人才一个标尺

企业需要的总经理长什么样？

怎样才算是合格的总经理？

在盘点之前必须思考这两个问题。有规矩才有方圆，建立标准是给人才画一条线，凯洛格与企业共同研讨，确立了“一个中心，三个关键点”的评选标准。以价值观为中心，围绕“能力、业绩、基础条件”三个关键点，我们制定了如下具体指标：

2、照镜子：人才的3D扫描

任正非说：一个企业要想生存，人才合格是基础，要想壮大，评价体系是前提。人才评价就是要通过一系列的方法全方位的了解人才。在这过程中，我们同样需要思考两个问题：

哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察现任总经理？

谁来评估？怎么评估？

人才评价方式有多种，市场上针对人才特质、能力等指标的测评工具不胜枚举，如何筛选是企业必须考虑的问题，避免加大成本投入和结果误导。

测评时，企业要谨防“聪明人”的出现，他们能够根据测评题目倒推出测评目的，从而提交有利答案，给评价结果带来干扰。根据制定的标准选择适合的评价方式，不能盲目追求测评多样性，很多企业在评价过程中给予被评价者一项实际工作任务，观察被评者的表现，从而得出评价结果，这种任务式评价方式之前很少提到，却是由繁入简，最为直观有效。在总经理层级，我们最终选择以下评估方式：