创业干货 | 手把手教你如何进行组织与人才盘点

“组织与人才盘点(Organization and Talent Review)是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者(部门经理以上)与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论,以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”

各企业在开展组织与人才盘点工作时,侧重各不相同,但其目标无外乎以下六点:

把战略地图转变为人才地图,为组织与人才盘点提供清晰的方向。

以人才地图为基准,外部招聘、内部培养并举,满足企业用人需要。

完成组织结构、组织氛围、员工结构、人才质量等方面的盘点,实现对组织效率的提升。

更新人才标准,识别高潜人才,形成关键岗位继任计划,构建动态的人才蓄水池。

制定关键岗位、关键层级的学习地图,加速高潜人才发展。

建立组织与人才盘点机制,并融入企业运营中,使人才管理支撑公司战略的落地。

笔者长期担任三家企业的长期顾问,我认为要达到上述目标,实施有效的组织与人才盘点,必须做好以下三项工作:

诊断企业发展阶段,制定契合企业生命周期的人才管理策略。

构建动态的人才地图,定期迭代、更新人才地图。

建立人才盘点流程——CARD,并将其融入企业运营之中。

组织与人才盘点的前提:诊断企业生命周期

管理学家麦迪思在《企业生命周期》中认为:生物在生长过程中会遵从“生命周期”,企业如同生物,都有生命周期,在孕育、婴儿、学步、青春、盛年、衰老、死亡等阶段,均表现出可预料的生命体特征。

管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境,而是引导企业进入盛年,这样做的过程中,实际上是把一类问题转化成了另一类问题。在开展组织与人才盘点时,首先必须诊断企业所处的生命周期。这部分内容,笔者在前期的文章中作为独立内容进行过论述,原文可在文后中相关文章中查看。

组织与盘点的基础:构建动态的人才地图

人才管理的源头是企业战略,诊断清晰企业所处阶段后,我们就有了一个方向指引,以战略地图推导人才地图,形成人才订单,最终寻求人才解决方案,打造完整的人才供应链。

人才地图就是在战略地图的引导下,基于组织、人才的全方位盘点,一段时间内对关键人才的明确需求,人才地图包括以下五个要素:关键岗位、数量、标准、到位时间、获取方式。

值得一提的是,不同层级的组织要制作相应的人才地图,集团总部关注集团层面的关键岗位,各事业部、分子公司也要制作自己的人才地图。

人才策略回答“人才从哪来”的问题。人才来源无非三种途径:(1)BUY:通过外部人才招聘、猎聘的方式解决人才短缺问题。(2)BUILD——内部培养:搭建企业内部人才机制,生成“造血系统”。(3)BORROW——外部借调:外部专家驻场或人才众筹的方式解决短期人才短缺问题。(4)business partner——合伙人:建立合作伙伴关系,与人才共享、共创、共担。

值得注意的是,近几年,外部环境变化更快,企业经营的不确定性再增加,人才地图必须定期更新、迭代。依据我们的经验,人才地图应当每半年迭代一次。例如上述这家企业分别在1月的“集团年度工作部署会议”和7月的“半年度运营调整会”上对人才地图予以讨论,将人才盘点与企业经营紧密结合起来。

组织与人才盘点机制:CARD模型

凯洛格总结多年实践,提出CARD人才盘点模型,从四大维度按照流程进行人才盘点与培养。我们仍以总经理为例,阐述人才盘点的运营流程。

1、建标准:给人才一个标尺

企业需要的总经理长什么样?

怎样才算是合格的总经理?

在盘点之前必须思考这两个问题。有规矩才有方圆,建立标准是给人才画一条线,凯洛格与企业共同研讨,确立了“一个中心,三个关键点”的评选标准。以价值观为中心,围绕“能力、业绩、基础条件”三个关键点,我们制定了如下具体指标:

2、照镜子:人才的3D扫描

任正非说:一个企业要想生存,人才合格是基础,要想壮大,评价体系是前提。人才评价就是要通过一系列的方法全方位的了解人才。在这过程中,我们同样需要思考两个问题:

哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察现任总经理?

谁来评估?怎么评估?

人才评价方式有多种,市场上针对人才特质、能力等指标的测评工具不胜枚举,如何筛选是企业必须考虑的问题,避免加大成本投入和结果误导。

测评时,企业要谨防“聪明人”的出现,他们能够根据测评题目倒推出测评目的,从而提交有利答案,给评价结果带来干扰。根据制定的标准选择适合的评价方式,不能盲目追求测评多样性,很多企业在评价过程中给予被评价者一项实际工作任务,观察被评者的表现,从而得出评价结果,这种任务式评价方式之前很少提到,却是由繁入简,最为直观有效。在总经理层级,我们最终选择以下评估方式:

3、盘人才:差异化的人才管理策略

在人才评估后,众多企业普遍选择的方式是人才盘点会,目的是达成人才评估及任用共识,这是组织与人才盘点的重中之重,笔者曾在另一篇文章中论述过这个问题。感兴趣的读者可在文后通过链接直接查看。

4、绘地图:针对性的培养计划

在明确了总经理待发展项之后,要根据其特点,制定有针对性的个人发展计划。个人发展计划指结合员工岗位需要,双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划,可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。唯有做好员工发展计划,企业方能得到长远的发展。

文/青创汇

关键字:创业, 人才

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