从不同角色出发，对互联网医疗行业的几点分析
一、互联网医疗健康行业的供需分析
互联网医疗健康行业是一个涉及到多种角色，多种供需关系的复杂系统，其中涉及到的角色包括：
1. 服务对象：用户（患者）
供需关系的起点，整个体系中一切业务的发展，追根溯源，最终都会落在用户（患者）这一端，如果没有用户（患者）的需求，整个行业将不复存在。
2. 服务执行者：医生
为用户（患者）提供服务，解决用户（患者）需求的直接参与执行者，医生的能力和服务质量直接关乎着整个行业生态的健康发展。
至2019年末，执业（助理）医师386.7万人、注册护士444.5万人、乡村卫生员84.2万人。
3. 服务管理者：医院机构
在当前社会体制下，医院机构依然是医生的管理主体，其中主要形式包含：医联体、医院、社区中心、个人诊所等；同时医院机构也是医疗服务的管理和监督者。
2019年末全国医疗卫生机构总数达到1007545个；
医院总数目为34354个，公立医院11930个，民营医院22424个，三甲医院1516个；
基础医疗卫生机构中数目为954390个：社区卫生服务中心35013，乡镇卫生院36112个，诊所和医务室240993，村卫生所616094个
4. 服务监督者：政府监管部门
政府监管部门的职责是监督和管理整个医疗健康行业的正向发展，规定整个行业哪些业务可以做，哪些业务不可做，不同的时间、不同的场合下可能可做和不可做的业务都不相同。
5. 服务支付者：医保&自付
由政府、个人、社会企业共同参与，支付能力和范围的大小直接影响着这个行业的活力和生机
2019年，全国卫生总费用预计达到65195亿元，政府支出17428.5亿元（占26.7%），社会卫生支出29278.0亿元（占44.9%），个人卫生支出18489.5亿元（占28.4%）。人均卫生支出4656.7元
医院次均门诊费用290.8元；人均住院费9848.4元；日均住院费1079.1元
二、以用户（患者）为中心的医疗健康业务分析
用户（患者）是医疗健康行业的起点也是中心，“以患者为中心”这句口号在医疗健康行业已经喊了很多年了，首先看一下患者中心主要围绕着哪些角色：
- 以患者为中心的医-患圈（D-P），核心是医生为患者提供的服务。
- 以患者为中心的医-医-患圈（H-D-P），核心是在上一层的基础上加上医院对医生的管理，医院对患者的管理。
- 以患者为中心的医-医-医-患圈（G-H-D-P），核心是在上一层基础上再加上医政部门对医院、医生、患者间涉及到的所有的关于人、事、钱的管控和规则的制定。
不同的半径范围内解决不同的问题，随着以患者为中心服务半径的扩大，解决的问题，涉及到的角色也越来越复杂。
三、医生需求分析
医生的需求可从两个维度去进行分析：
- 纵轴：虚拟需求和实物需求，其实是马斯洛需求层次简化版，虚拟需求即马斯洛需求层级的上层，实物需求则对应马斯洛需求层级的下层。
- 横轴：内部修炼和外部索取，“内部修炼”类需求即医生可在外部的帮助下自己主动去学习成长获得；“外部索取”类需求即必须依靠外部的人或团体给予才能获得。
“内部修炼”类需求主要体现在医生在工作中的综合能力和超高效率上的追求。
“外部索取”类需求主要体现在医生在行业内的收入和地位影响力上的追求。
四、医院需求的分析
B端的需求归根到底离不开名和利，医院也不例外。
1. 名
从对获得“名”的动机进行分析，可以将“名”分为三级：
三级名：被动做的，不管结果
因为别人做了，所以我们也得做；因为上面政策要求做的
二级名：被动做的，但是业务倒逼，需要看结果
线下实际业务驱使去做，有需要的时候才会去使用
一级名：主动去做，主动提意见，想要赢得行业影响力，为用户提供优质的服务体验
从自身业务和将来发展考虑，主动去思考线上的业务流程和场景，以及患者的需求，
2. 利
从对获得“利”的对象进行分析，可以将“利”分为三级：
三级利：通过服务从用户直接获利，直接收用户的钱为用户服务
二级利：通过将服务打包到第三方服务中，从第三方服务所属企业获利，第三方服务从用户那获利；间接收用户的钱为用户服务
一级利：卖流量、卖广告，收别人的钱提升用户的就服务体验（理想型）
医院借助互联网的发展目的即是为了扩大医疗服务半径，提升医疗服务体验，从中获得名和利
五、总结
跳出互联网医疗健康行业进行总结，作为一个To B的PM，在面对一个如此复杂的行业时如何将产品从0到1的建立起来：化繁为简，由简变大
1. 标准需求集
核心需求，该需求集是一切需求的基础，直接决定了产品能不能用，如果没有该类需求，客户不会买单
原则：异中求同、极简极精
来源：市场分析、行业标准、国家标准
关联因素：资源（人力、财力）、进度
目标：标准需求集不断变深变大，抢在市场前面建立产品优势，将自己产品的优势功能被市场认可为不可或缺的
2. 基准需求集
基准需求，该需求集的深度直接体现了产品在市场中的差异化程度，是对标准需求的深化和延展，是与市场其他产品的差异和优势所在，助于客户的选择
原则：异中求同，发现市场上可能存在的共性需求，抢先建立基础优势
来源：产品战略、规划
发展因素：市场的认可端
目标：不断向外扩张，增大自己产品与其他竞品的差异化，同时不断向内聚集转化为标准需求集
3. 水准需求集
个性需求，该需求集的范围直接反应了该产品能匹配的业务能力，是对不同业务需求进行的个性插件化扩展，可以满足不同分类的客户需求
原则：同中存异，但是“异”的市场也不能太小，“异”即垂直市场的深耕
来源：大财主的需求
目标：在垂直发展中寻找共性的东西，或者利用标准和基准集中共性的东西去发展垂直市场
4. 发展方向
标准需求集类似于轮轴。轮轴是最坚硬的，发动机直接带动轮轴，轮轴的质量直接决定了轮子是否可以转动，行程是否可以开始
基准需求集类似于轮辐，轮辐的长度以及与轮轴间的摩擦关系决定了行程的速度和长度
水准需求集类似于轮胎，轮胎的的质量和种类以及与轮辐间的结合紧密度决定了轮子可以适用的地形种类和行程的路线（水轮、陆路、沙漠、草地…）
发动机即为市场、政策、科技、社会等
发展方向1：向外不断扩张，延伸出多个垂直专业的市场，垂直方向同样以这个模型向外扩张，最后形成一个生态
发展方向2：向内坍塌，向外扩张的市场最终在标准集的凝聚力作用下最终统一成一种产品形态，后续的战场交个运营
就写到这，下篇文章补上案例。
#作者#
andy，微信公众号：PM大白，一名产品经理行业的小学生
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