战略分析的结论是如何炼成的？

如果想对完整商业产品流程有个总体认识，推荐提前先看下全流程概述（整套理论力求覆盖B端、C端、G端业务，覆盖全行业全领域）：一个完整商业产品全流程的概述

“这世间所有的策略和规划，都离不开【先看再想】这四个字。战略分析也不例外。今天讲讲【再想】，即情报洞察”

上一次的战略分析的头等大事——情报收集概述中，我们阐述了战略分析中，市场洞察的第一步——收集情报。

收集情报是对现有市场和行业进行分析，通过各种手段对采集的信息去伪存真，并加以初步的清洗和分析。这里的分析，主要是为了在洞察情报时能更直接地获取到有价值的信息，而不用对原始信息再进行理解和加工。

比如，我们从目标网页通过爬虫扒了一堆数据导出到excel中，这是原始数据；

我们通过对excel的格式切换，位置调整，改变字体字号，以使其能更好地被利用，这仍属于【收集情报】的范畴。

而更进一步的，要通过这些信息推导出怎样的结论，这就是本期【洞察情报】的范畴。

情报洞察，从总体来说分为【业务假设】与【验证结论】两部分。

情报洞察的最终目的，是分析出企业要切入的具体市场和行业。这是最后一步【验证结论】需要负责的。

而为了要得到上述的结论，需要基于之前情报收集环节得到的各种信息，对市场和行业进行不同的假设，并尝试一一加以验证，从而确定自己的假设是否正确。这就是第一步【业务假设】需要考虑的事情。

一、业务假设

业务假设主要职责就是基于【情报收集】得到的信息，得出合理假设。

这种假设分为市场假设与行业假设。我强烈建议两者分开进行考虑。

市场假设考虑的是我们该去哪儿赚钱；

行业假设考虑的是我们以什么业态赚钱。

从顺序上看，市场假设是先于行业假设的。

基于以上，我的建议是：

先做市场假设，再验证市场结论；

之后再基于确定的市场进行行业假设，最终确定行业。

如此建议的原因，是因为行业是为市场提供解决方案的，在市场未确定的情况下，行业的假设是五花八门的，没有完整的商业化考虑去支撑，会导致在行业假设过程中额外做出非常多的无用功，这是不值得的。（关于市场与行业的区别，请见：商业产品全流程第一站——战略分析）

在上次的情报收集环节，我们筛选出了一批有价值的市场，并对这些市场的客户进行了分析，得到了一些宏观需求。

在本次环节中，我们需要基于得到的宏观需求进一步分析，结合企业的具体能力（这主要看团队经验，固定资产与无形资产三部分），从原本的有价值的市场清单中，再筛选出切实可行的市场。

通过问卷、咨询、实际下场尝试等方式，摸清我们得出结论的那些宏观需求是否为市场中最迫切最有价值的地方。这里主要需要注意的是，客户期望并不代表愿意付费，一定要识别出两者的区别。

不愿意付费的客户期望，只要足够强烈，也是可以获取价值的，只是手段不同而已。这取决于企业业务中价值网络如何设计，才能从不同客户期望的产品中汲取价值供企业生存。这是到后续业务规划中，考虑布局产出业务大图时要产出的结论。离现在还远着。

二、验证结论

确定市场之后，之前基于市场所做的行业分析，也基本确定了其行业假设的清单。

在之前的文章中我提到过两种确定行业机会点的方法，即【行业规矩会不会被动摇】【发现行业盲点】。

在市场对应的行业假设清单中，应该已经列好了不同的机会点具体内容。

既然我们已经确定这些市场是有价值的，且符合企业发展能力，那就要真正下场对这些行业机会点进行逐一甄别。

真正下场这种术一级的方式方法市面上有太多的理论可以教，我不再赘述，推荐一本书：《精益创业》（或者直接私信我可以拿电子书）

精益创业的核心是用“最小可用品”到市场中进行尝试，在不断的尝试中获取客户反馈，快速迭代升级，从而占领市场，在行业中具有一席之地。

我们只取它前一部分，可以采用“最小可用品”对行业假设进行不断验证，提前做好验证规则和条件，一旦触发条件得出结论，就不再进行验证，转而开始下一个行业假设的验证工作。

当然如果企业财大气粗，是期望通过这种方式找到第二曲线的话，可以在多个不同行业假设中，利用“最小可用品”并行尝试。

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