不是员工越来越没有“热情”,而是他们的“情绪劳动”被廉价消费,甚至在经历“情感勒索”
最近有一条新闻,某品牌创始人号召员工在周末的时候,去公司直播间参与互动,结果响应者寥寥。这位创始人一气之下,退出了内部所有的员工群,并且宣称要展开整顿。
为什么有些领导者和管理者,总感觉现在的队伍越来越难带?也越来越带不动?为什么员工会失去“热情”,敬业度也在不断下降?我们认为,其中一个很重要的原因就是:员工的“情绪劳动”被廉价地消费,甚至在经历“情感勒索”,而这背后又有哪些诱因呢?
- 你知道自己的员工面临多大的压力吗?
- 你了解生活开销的增减对他们的影响吗?
- 你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗?
- 中层和底层员工的生活远比高层艰难!
这是作者斯特恩(Stefan Stern)和库珀(Cary Cooper)在他们的著作《管理陷阱》这本书中的几句描写。
他们一共列举了44个“管理陷阱”,其中一个陷阱是“It’s tough at the top”,就是那些位高权重的领导者或者管理者,总认为自己是最辛苦的人,中层和底层员工的那些事都不叫事。
英语中有一句话叫做“Never forget where you came from”,有人把它翻译成“不忘初心”,但我们觉得如果在一个“团队场景”中,对于领导者和管理者,这句话可以理解为“多回头看看自己来时的路”。什么意思呢?大多数领导者和管理者,都经历过从低到高获取 Pecking Order 这个过程,也就是提升自己的资历、等级以及在尊卑秩序中的排位。但我们是不是发现,一旦领导者和管理者到了某一个“地位”更高的阶段,似乎就变得越来越“固执己见”,对于中层和底层员工的处境也很难做到真正的“感同身受”。为什么会这样呢?
亚当·加林斯基 (Adam Galinsky)等等学者曾经做过一个实验,他们把受试者分成两拨,一拨人回忆自己拥有“高权力”的经历,同时在自己的额头上写下字母“E”;另一拨人回忆自己处于“低权力”的经历,也同时在自己的额头上写下字母“E”。结果发现,回忆“高权力”的这拨人写出来的“E”在旁人看来,是反写的;而回忆“低权力”的这拨人写出来的“E”在旁人看来,才是正写的。
由此,得出一个结论:随着“权力”的上升,一个人会从“他人导向”变得越来越“自我导向”,进而感知他人的能力也在逐步减弱。这会导致两个结果:一个是锚定自己的观点,从而假设他人与自己的观点趋同;另一个就是无法和他人共情,而反过来认为他人应当与自己共情。结合我们开始提到的新闻,类似的领导者和管理者,他们总有一个“自我锚定”的假设:就是员工和自己的想法以及感受必须要100%的契合。
不久前,一位曾经就职于某互联网公司的员工,再次和老东家对簿公堂。起因是该员工的一笔期权临近归属期,却被公司以“绩效评级不合格”为由单方面裁员。整个事件和电影《胜券在握》中的相关情节几乎如出一辙。主人公白胜作为公司元老级员工,在付出十年青春之后,却突然遭到暴力裁员,而恰巧他手中的 800 万期权也即将兑现。
领导者和管理者的“自我导向”,带来的一个后果就是无法和他人共情,其实就是“同理心”的缺失。而作为组织文化的第一责任人和践行者,领导者和管理者“同理心”的缺失必然会导致“组织同理心”的缺失。所谓“组织同理心”,它被描述为:组织向所有利益相关者展示“同理心”的集体能力,自然也包括员工在内。
世界经济论坛曾经发表过一份调查报告,其中指出,“组织同理心”包括了:分享品牌故事、重视客户的体验、通过社交媒体和利益相关者互动、关注组织文化的塑造和落地、保持足够的透明度,还有很重要的一点就是“将道德置于首位”。这种“道德”对于员工来说,就是赋予“组织承诺”一种“契约精神”。所谓“组织承诺”就是个人对组织的目标和价值观的认同和信任,以及由此带来的积极情感体验。它是由美国社会学家贝克尔(Howard S. Becker)在20世纪60年代首先提出的,1991年的时候梅耶(John P. Meyer)和阿伦(Natalie J. Allen)又提出了一个“三成分模型”,把“组织承诺”细分为三种:
- 第一种是情感承诺,也就是员工对组织因为理念认同,而产生情感归属;
- 第二种是持续承诺,也就是员工为避免损失而选择留在组织中;
- 第三种是规范承诺,也就是员工对选择离开感到愧疚,因而觉得有义务留在组织中。
回到我们所说的“员工期权”的例子,现实中也好,还是电影中也好,不论员工是基于“股票期权”产生的“持续承诺”而决定留下来,还是基于“十年青春”产生的“情感承诺”或者“规范承诺”而决定留下来,从“道德”角度来说,组织都应该主动与员工建立一种“心理契约”,也就是像埃德加·沙因(E.H.Schein)所解释的那样:个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。简单来说:对于员工,他们期望通过“额外工作”获得更多“奖励”,比如说:加薪、晋升、发展等等应有的回报。这种“额外工作”不单单是体力劳动和脑力劳动的投入,也包括“情绪劳动”的投入。
美国社会学家霍赫希尔德(Arlie Russell Hochschild)在1983年的时候,提出这个概念,它的意思是:人们需要在工作中管理自我情绪,不论是表达积极情绪,还是压抑消极情绪,以此来满足某些特定的工作要求。而对于组织,员工的“额外投入”,包括“情绪劳动”则成为了一种不成文的“期望”。当两者的平衡被某种“外力”打破时,就会导致“心理契约”关系的破裂。比如说,当员工认为 “长期付出”并没有换来加薪、晋升、发展等等应有的回报,甚至面临“被裁员”的风险时,自然会产生强烈的挫败感,甚至是一种“被欺骗”的感觉,从而失去原本的“热情”。这在一定程度上反映了“组织同理心”的缺失,导致员工的“情绪劳动”被廉价地消费。
一场募捐倡议在班级群里发出,但几乎没有人主动回应。家委会主任随后发了一条消息:首先质疑了大家冷漠的态度;接下来故意刺激那些平时炫富的家长;然后给募捐活动戴上了一顶“爱心救助”的帽子。随后呢,家长们陆陆续续地开始捐款。这是影视剧中的一个情节,家长们感觉自己被“架在了道德的火堆上”炙烤。其实,这就是家委会主任利用家长们担心自己的孩子被区别对待的这种“恐惧心理”,成功地实施了一次“情感勒索”。所谓“情感勒索”,就是一方利用对方的“心理弱点”,向对方提出要求,满足自我的利益,达到最后目标。它是苏珊·福沃德博士(Susan Forward)提出的一个概念。
这些“心理弱点”包括“Fear 恐惧”、“Obligation 责任” 和 “Guilt内疚”。通常,“情感勒索”的过程包括六步:
- 第一步:一方提出“自我导向”的要求
- 第二步:遭到来自目标对象的抵抗
- 第三步:提出要求的这一方继续施压
- 第四步:当目标对象持续反弹时,勒索方会发出威胁的信号
- 第五步:出于恐惧、责任和内疚的心理因素,目标对象接受不合理的要求
- 第六步:进入一个的“情感勒索”的“负面循环”
我们举个例子来说明一下这个过程,回到一开始提到的这条新闻:
这位创始人认为员工参与公司直播活动是理所应当的,即便是在周末。因为在他看来,这是“创业者”应有的一种“热情和血性”。但员工对于创始人发起的号召并没有积极响应,他们认为这只是领导者和管理者“自我导向”的观点和情绪,因而进行消极抵抗。到这里为止,其实已经进入到“情感勒索”的第一步和第二步,只不过在当时来说,这位创始人并没有成功达成自己的目的。
事后呢,创始人以退群和内部整顿的方式,向员工持续施压,试图让员工在下一次的要求中主动迎合自己的观点和情绪。这实际上进入到“情感勒索”的第三步和第四步,持续施压并且发出“威胁”的信号。
再往下进展的话,如果员工“出于恐惧、责任和内疚”的心理,就会接受这些“不合理的要求”,从而进入一个“情感勒索”的“负面循环”,也就是第五步和第六步。不过从实际情况来看,这些员工并没有屈服于这样的“情感勒索”。
所以我们看到,如果领导者和管理者感觉到“自我导向”的观点和情绪受到了员工的挑战,而内部也缺乏必要的“组织同理心”时,就会激化“情感勒索”的出现,这也必然会进一步消磨员工的“热情”,拉低员工的“敬业度”。
因此,我们认为,不是员工越来越没有“热情”,而是他们的“情绪劳动”被廉价地消费,甚至在经历“情感勒索”。
观点,跃于笔尖;思想,传于声音;公众号“有话硕”
版权声明
本文来自互联网用户投稿,文章观点仅代表作者本人,不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如若转载,请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符,请点击 举报 进行投诉反馈!