极越夏一平犯过的错对创业者有哪些启示？

波叔爱这世界 2024-12-24 09:57:05

翻一翻极越汽车CEO夏一平的简历：埃塞克斯大学荣誉博士，曾任菲亚特克莱斯勒亚太区智能车联事业部负责人，摩拜联合创始人兼首席技术官。2021年出任集度CEO，2023年出任极越CEO 。可谓妥妥的精英人士，接触到的知识面与社交圈子已是社会金字塔最上层那一小撮人。

据媒体报道，有接近夏一平的知情人士对其有很多细节描述，让人感触颇深：

一、对自己角色定位不正确

原报道：“百度希望其履行职业经理人的职责，而夏一平则更倾向于将自己定位为极越的创始人”。

很多初创公司的领导者，对自身角色的定位容易出现偏差，当领导者对自己的定位，以及公司内部团队、外部供应商、外部客户、外部投资者对自己的定位出现错位时，会出现很多根本方向上的错误，直接会体现在日常的沟通协作中，因为对领导者定位的偏差，每个人对其行为的理解、看法会非常不一样，进而会造成很多的误解、不理解、分歧等，导致越来越大的鸿沟，进而把整个企业拖垮。比如领导者觉得自己是技术、商务全能的，但投资者不这样认为，在投资者眼中可能初创公司的领导者在商务上还差得远，顶多只是在某一个细分领域上的技术还行。团队内部也是，员工们觉得领导应该是搞商务的，技术由他们搞定就行，但领导者老是插手很多事无巨细的技术细节瞎指挥，很多事情可以在商务环节提前沟通好，却因为投入商务方面的精力不够，导致前期商务沟通埋了很多坑，最后要技术去解决。等等诸如此类的例子数不胜数。

所以，作为初创企业的领导者，要让自身的定位尽量与周遭人的期望相符合、与自身的能力相符合，专业的事让给最专业的人干。

二、任人唯亲，办公室政治

原报道：“除制造、产品规划和售后部门由汽车行业人才担任外，其他很多部门的关键岗位由其在摩拜单车时期的人担任”。

换一个角度来说，对于被夏一平带到极越的人来说，在前两年里，这些人是感谢夏一平的，是他把他们带到了一个更大的平台。在时过境迁，当夏一平崩塌时、极越崩塌时，也许这些人中的部分人就不再那么感谢他了。

夏一平为什么要把昔日的部下想尽办法带到极越中去，姑且这样揣摩思考一下：希望拉昔日在一起奋斗的兄弟姐妹们一把，带上他们一起走向富裕，希望昔日的伙伴们能够助他一臂之力，在极越内部构建起自己能够如臂挥使的团队，希望昔日的伙伴们形成的一个团队能够对其他部门的人形成掣肘，更加有利于对极越公司的掌控。

在一个初创公司中，很是忌讳办公室政治，在人数本来就不多的小公司里面，还整天拉帮结派，搞政治斗争，争权夺利，实在是浪费时间。在一个初创公司里，最重要的事活下去，是把整个公司的蛋糕做大，整体蛋糕大了自己分到的自然就多了。如果在中小公司里面出现拉帮结派的情况，大多数是因为公司是由好几个股份不相上下的股东们组成。每个股东都觉得自己挺牛逼，公司离了他不转，自己干了那么多活才拿那么一点不甘心，非要搞点动静出来。

三、自负傲慢，强撑场面

原报道：“常常发言长达好几个小时，但内容在业务上的缺乏针对性，因此难见成效”。

说白了就是菜还爱玩。生怕作为公司CEO的自己表现时间太少，对自己自视甚高。这样的人在初创公司不在少数。很多初创公司的老板就非常喜欢刷存在感。开会的时间在他们看来开得越长越好，因为在开会的时候特别能够彰显他是老板的身份，在一个密闭的空间，作为里面权力最大、地位最高的人，在里面对着一群下属挥斥方遒、指点江山，初创公司的领导者特别容易喜欢上这种感觉。这种感觉是一个深深的陷阱。特别容易出现在成长得过快的领导者身上。

四、制度混乱、缺失

原报道：“极越汽车走到账面无钱的今日，也与企业内部财务机制混乱，现金流管理不足和没有退出机制息息相关”。

很多初创公司有一群股东，这一群股东在最开始的时候收到大股东的邀请和忽悠，大家都对未来充满了美好的幻想，只想着往前冲，就没人去看一下这一投资下去是否有合适的退路，在公司的这条船上，不断地有人上车，也不断地有人下车，是非常重要的事情。但是很多初创公司可能是故意忘记也可能是确实忘记了去设计退出机制。可能这些领导者们下意识就是想要所有人一直陪着公司、陪着自己，想要所有人和自己永远绑定在一起。但是怎么可能呢。怎么那么天真呢。以为不去管它它就不存在，就不会到来，实际上每一个股东在投资的时候都在想着退路，只是碍于情面不好说。这种对于退路的不确定性，会让其他股东们对大股东产生嫌隙和猜忌。会让其他小股东们时刻想着要是公司垮了怎么办，又没个退出机制，自己的投资是不是打水漂了等等，非常地患得患失。如果规范清楚了就会好很多。

五、把公司当试验场，不尊重员工

原报道：“但夏一平的行为轨迹更像把这家企业当成是他私人的公司，来实现他的个人追求。他以创始人自居，运营风格非常像一些民营企业主，不尊重法律。”

在任何一家公司中，老板或员工把公司当试验场是非常危险的行为。即便是试验场，那也必须是小范围、低成本的试验。很多公司的领导者或管理者，非常喜欢大搞改革，今天一个政策，明天一个政策，朝令夕改，搞得下面苦不堪言，而且员工们对于领导说的话慢慢地会变得不信任、不感冒，爱咋咋地的心态。

很多领导者也喜欢对员工摆领导、老板架子，摆领导架子的私营企业领导者，就是天真的小孩，因为他们根本就不知道自己和员工之间的本质关系到底是什么。天真地以为自己是领导或老板下面的人就得听自己的，不听自己的就开除。这是对员工非常不尊重的表现。你对员工不尊重，就别指望员工尊重你，尊重你发布的政策，尊重你的指挥，尊重你的客户，尊重你的每一分钱。

老板和员工的本质关系是：老板招聘员工过来帮助自己做自己做不到的事，员工找到一个老板帮助自己解决一些自己能力够不着的事情，是对双方资源的互换，员工替老板打工，老板其实也是在替员工打工。

六、对岗位定位不清晰

原报道：“作为一家以技术见长的公司，百度可能过于关注技术背景，而忽视了领导者在行业经验、融资能力、品牌构建、经营管理和市场开拓方面的综合能力。”

初创公司也很容易犯这类错，对某一个岗位要做什么没有想清楚，对某一个人的能力如何、边界如何没有想清楚。就非常容易出现错配。这是管理经验的缺失、对人认知的缺失。犯这类错很正常，但要不断地迭代企业的管理经验、看人认人识人的经验，要不断进来更适合的人，不断筛选掉不合适的人，不断地进化自己团队中需要什么样的人的认知，不断地建立完善不同岗位的人员画像。

七、对过去成功的迷之自信

原报道：“记得他频繁将摩拜的成就挂在嘴边。夏一平经常回忆摩拜的增长飞轮理论，强调他在摩拜负责增长业务。”

过去的成功不代表未来就成功。过去的成功很多时候是时代的洪流冲到了你身上，让你顺着浪流了一段时间而已。要清晰地认识到自己以往的成功究竟是机会、运气、人脉，还是能力。错把运气当能力的大有人在。要清晰、理智地剖析自己过去的成功，不要自欺欺人，是怎么样就怎么样，不足就地方就得提升。

八、对自身能力错误的认知

原报道：“他会标榜自己是“品牌专家”“营销专家”来推进自己想要的业务方向。又如在会上自比“中国的埃隆·马斯克”，并引用是来自某个媒体的夸赞而强化这一结论。”

这种标榜无疑是让人不断撇嘴、不断鄙视的。每个人在其他人眼中都自有一番评价，要会站在第三方的视角反思、再思自己的形象、言论、动作。反复换位思考自己的能力在他人看来究竟咋样，自己的能力究竟办成了什么事。在很多场合确实需要吹牛逼，但初创企业的领导者吹牛逼一定要保持自己头脑的清醒，别吹着吹着就自己信以为真，好像自己的团队、产品就真的和吹的那么厉害一样。那将是灾难。