百年巨头IBM：传统企业如何用“增长黑客”思维推动企业发展？

GrowingIO 2023-07-24 14:28:23

IBM，全球最大的信息技术和业务解决方案公司，1911 年成立，距今已经有 109 年历史。

随着科技的发展以及黑天鹅事件的催化，用户的购买方式、产品推向市场的策略等都在发生巨大的变化，传统企业的增长模型可能即将被完全颠覆。

想要生存就必须快速适应，IBM 也不例外。

01 传统企业落地增长黑客的三重挑战

为什么我们会开启增长黑客？因为这种依靠技术和数据的力量所带来的增长，是传统方式无法比拟的。

与初创企业不同的是，对于 IBM 而言，原本就有优秀的产品以及庞大的用户基础，采用增长黑客的目的并不是要完全改变与市场打交道的方式，而是要在原本的基础上探索一条数字化路线，以获得更多用户的青睐。

但要想在一家百年传统企业内部，建立独立的增长团队、并将增长黑客应用于实践，对我们来说，无异于二次创业，挑战如下：

1. 传统的组织结构

对于 IBM 这样的大型企业而言，市场、产品、销售等各个部门都有其独立性。比如市场部门侧重于漏斗顶部的体验，产品部门侧重于产品内部体验。

部门之间缺乏一根纽带，以确保用户生命旅程中各个阶段的无缝衔接。

2. 匮乏的增长思维

增长实践之初，企业内部的守旧派会有不少异议甚至是反对，公司整体比较缺乏数据驱动型思维、实验文化，以及对产品和用户生命旅程更为深刻的理解。

3. 有限的试验范围

如何增长已有的产品，以及如何在避免重大失误的前提下开展实验，是我们所需要面对的。

相比于初创企业一直在变化的产品，可以比较游刃有余的进行实验；IBM 的产品比较成熟、客户基数也比较大，不太方便做一些夸张的实验，影响客户体验。

02 用 50 年前问世的产品，开启增长实验

增长实践之初，我们选择了一款 50 年前问世的产品：SPSS（Statistical Packaging for the Social Sciences，社会科学统计软件包），开启初步的增长实验。

SPSS Statistics 是一款统计软件，旨在通过即时分析，假设检验，地理空间分析和预测分析来解决业务和研究问题，主要面向学生和学者（大多数年龄在 25 岁以下）。

通过用户反馈及数据分析发现，SPSS Statistics 当时主要存在以下问题：

找到难：在实验之初大概 60 个不同的站点，这就意味着在谷歌搜索“SPSS Statistics”，将会被引向 100 万个不同的方向，很多用户就流失在了这一过程中；
试用难：即使找到产品、找到试用版也无异于攀珠峰。即使有足够的耐心去寻试用版，也很有可能面临下载失败；
付费难：并不是每个人都想通过与 IBM 销售人员的对话来购买产品或了解版本更新。很多企业都已经转向了订阅模式，对 SPSS Statistics 感兴趣的人也一定需要这种新模式。

因此，我们在实验初期采取了以下措施：

提升搜索能力；
改进试用产品，使其更易于访问和使用；
制定产品订阅模式。

我们唯一没有做的就是改变产品本身。而在短短几个月内，变化的效果十分明显：

通过传统购买流程购买 SPSS Statistics 的人数大幅下降；
订阅用户数增长了 2 倍；
93% 的净新用户都来自订阅。

举个具体的案例：

在 SPSS Statistics 的用户旅程中，用户访问价格页面之后会有购买意向。但是大家一致认为，原有的页面设计不能直接地引导用户进行购买，因为实际的“配置并购买”按钮位于表格外部并且被折叠起来了。

因此，我们进行了测试，在表格上方增加了“试用”和“购买”按钮。

产品经理，产品经理网站

通过数据分析工具发现，两个测试点的 CTR（页面点击率）提高了 6％左右，其中包括“试用”按钮点击次数的净增长。

最终，美国 138 个地区的 SPSS Statistics 产品都采用了“试用”和“购买”按钮，仅用了 30 天，线上自助服务的收入就增长了 8％。

通过减少产品外用户旅程中关键触点的摩擦，我们能够将用户购买产品所需的时间成本减少 70％，这对我们来说是非常大的成就。

03 组建横跨部门的增长团队

在产品外的增长实验初有成效后，我们就能够调用资源，去分析、优化 SPSS Statistics 的整个用户生命旅程：从用户如何找到这款产品、如何注册试用版、到试用/购买体验如何、以及获得技术支持的难易程度等等。

由于涉及到众多领域，就需要一个组织有序的跨职能团队，达成为同一个目标而努力的团队共识。于是，我们开始从以下部门征选合适的人才：

市场部：提供营销策略的相关专业知识；
产品部：制定产品价格和包装策略；
设计部：是用户研究和体验的关键一环；
客户成功部：洞悉用户的需求和建议；
技术部：创造数字化体验的环境及其功能。

我们通过这种跨职能的方法，就可以建立横跨设计、开发、产品、营销和其他各个领域的增长团队，并且复制到 IBM 的各个产品线。

举个具体的案例：

IBM Cloud 的用户通常会在平台上注册、下载、试用，并最终升级为付费用户。

增长团队内的数据科学家发现，在四个月的时间里，数以千计的用户试图在平台上从试用升级为付费，但他们的信用卡交易被拒绝了。

产品经理，产品经理网站

于是，他们对一系列的干扰进行了测试，在交易产品页面出现问题时转给增长团队内的产品；在交易失败时将其转至增长团队内的技术支持，逐步排除故障。

最终，在 24 小时内，解决了这个问题。增长团队的建立大大提升了处理问题的效率。

04 增长团队成功的 5 大关键要素

增长团队的搭建在企业内部是一个漫长且具有挑战的事情，不仅需要从上至下，还需要从下至上。在长时间的实践中，我们总结了增长团队成功的 5 大关键要素：

专注于用户体验：用户至上，这句话其实意味着用户体验就是一切。专注于获得好的用户体验，将在不经意间创造积极的结果。良好的用户体验=满意的客户=更好的业务成果。
始终从数据出发：真正关注数据，当数据显示了事物的变化趋势时，我们会对手头的工作更加明确、更有目的性，因为数据不会说谎。
具备共识性目标：无论是目标是更高的 NPS（净推荐值）还是更高的转化率，我们都需要团结整个团队来完成任务。一旦确定了目标是什么，就可以将工作细分给各增长团队成员，让他们主动协调资源实现目标。
统一奖励机制：由于每个人都朝着相同的目标努力，因此要对他们使用相同的 KPI 度量标准。对于我们的团队而言，NPS 就是北极星指标。
确保人人出力：由于团队是不同职能部门之间的协作，一些“正向”的分歧不可避免，应该合理考虑每个人的宝贵意见和专业知识。这些深入的讨论有助于我们以不同的方式看待事物、发现机会。但如果出现了僵局，数据将是最有力的裁判。

现在，IBM 拥有一个增长栈，包括数据分析工具、消息传输工具、项目管理工具、A/B 测试工具等。

在 IBM 的增长项目中，每个 Sprint 以两个星期为周期，新的阶段增长目标制定取决于项目的进展和反馈，这也给增长团队成员提供了足够的时间来筹划、执行和反思。

增长团队会在周会上解决问题、报告项目进度、分享经验、排除故障等。此外，IBM 还有一个称为“周一指标”的东西，团队负责人会在各个职能团队之间分享见解。