产品运营必看：豌豆荚是如何做项目管理的？
时间周期，归纳为 5 个关键步骤
选方向
定目标
控进度
带团队
排干扰
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立项—定方向
在豌豆荚的项目管理中，立项称为Product Brief或者Project Brief。
团队的产品经理会撰写一个1—2页的文档和执行团队进行评审。如果评审通过，立项就成功了。
文档一般包含会包含：
1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；
2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3. 确定目标用户的特征和核心需求；
4. 现存的解决方案和各自的优劣势；
5. 该项目对豌豆荚的利益点，如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；
7. 人力需求；
8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9. 发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
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OKR 体系—定目标
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：
1. OKR 首先是沟通工具。
豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。
2. OKR是努力的方向和目标。
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3. OKR必须可量化。
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量。好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4. 目标必须一致。
制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。
首先，制定公司的OKR；
其次，每个团队定自己的OKR；
最后，每个员工写各自的OKR。
这三步各自独立完成，对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR。
在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：
互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
为了更好的理解如何制定OKR体系，个例子：
目标（Objectives）
发布有影响力的新功能，
将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。
关键成果（Key Results）
日活跃用户量为XX
使用XX方式，提高XXX核心指标
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项目管理—控进度
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
1. 任务/进度勤同步。
整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。
在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
2. 站立会议 。
每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内
每个人说明自己
要做的工作
需要什么帮助
有谁可以帮忙
更有效的调节资源和公关
3. 多方位沟通。
对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
4. 周会。
每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
5. 数据系统。
MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。
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人员管理—带团队
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要。
在人员管理上，豌豆荚三个基本原则：
1.Re-Organization& 换组。
公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。
只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
2.One on One。
在带人方面， One on One 非常重要。
One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。
在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
3.个人 OKR 和 Performance 体系。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。
这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？
因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
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兴趣管理—排干扰
1.激发兴趣
HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。
通常在春节假期回来的那一周。产品开发运营团队 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战
会设计一些特别有特色的奖品
2012 年 Macbook Retina；
2013年 Google Glass；
2014 年 Herman Miller 顶级座椅。
在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。
2.控制兴趣
PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。
在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。
在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。
来源 | 咖啡公社
关键字：豌豆荚, 项目管理, 产品运营
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