企业服务SaaS产品实战认知

一、在追求效率的时代，做To B生意要打价值战，而不是价格战。

科普下小知识点：服务个人用户的产品简称To C，淘宝、京东、抖音这些都是。

To C和To B产品区别最明显的一点是：To C产品使用者和决策者都是同一个人；而To B产品的购买者是公司组织（比如虎蛙科技），决策者和使用者可能不是同一个人。决策周期长，有点类似教育产品；决策者可能是校方，付费买单的是家长，而使用者是学生。

用户角色的差异，会联动产品设计、团队配置、市场推广和商业模式等一系列的蝴蝶效应。

去年推才蛙在找天使轮融资时，全国到处跑，见了30多家投资机构，每一次路演结束后的对话环节，都会被投资人问到同一个问题：如何快速规模化。

现在回想，觉得当时的我们有点蒙眼瞎奔的感觉，对垂直场景下的SaaS应用没有清醒的认知，我们以 To C产品的发展视角来看待企业服务这门生意，难怪会到处踩坑交昂贵的学费。

在企业服务赛道上，一个产品的价值有两点可以体现，“能与不能”、“好与不好”，这两点在产品发展阶段是排优先级的。

• “能与不能”：是面向客户来评价，产品能不能解决问题，为企业创造价值，这是客户在乎的。如果你的产品和服务是最好的，真正能够帮助客户，那价格不是大问题——价格和价值遵循对等守恒定理；
• “好与不好”：是与竞争对手比较，先走完“能解决问题”这个阶段。

推才蛙刚上线时，也是走企业服务市场早期的发展模式，先切小微企业客户，因为小微企业对产品的需求简单，但这种模式没有让我们实现持续发展。

后来才醒悟，无论服务小微企业还是大中型企业，规模化增长不仅涉及到产品与市场契合度高低，还与市场本身的体量有关。

好市场里生意才能实现规模化增长，对我们这些做应用级产品的公司来讲，搭建一个可规模化、可复制的增长体系变得特别重要。

现在对于推才蛙何时实现规模化，我们团队把整个周期分成两个阶段。

第一个阶段是种子期：用最短的时间把产品打磨成熟，这个阶段最重要的任务不是卖出多少产品，而是让产品充分被用户揉碎重塑，关注用户操作路径各项活跃留存指标。

第二个阶段是扩张期：开始扩张的前提是产品已经能解决用户问题，留存率高。

我们在这里犯下过错误，太着急去市推，拥有强销售的渠道是优势也是劣势，强销售能力带来的订单会遮住产品本身的瑕疵。结果平台上自然流量新增客户还不错，但是留存后的付费转化很不理想。

作为业务支撑类的产品或服务，客户关心的重点在价格上。而对于提高效率和业务增值这类的产品或服务，价格并不是客户关心的重点，能够为客户降本增效的多少才是衡量重点。

二、没有所谓的蓝海，全部赛道都是红海，同质化竞争是自然演变的常态。

最近在看霍华德·马克斯的《周期》，里面提到顶级投资人会追产业发展的周期，跟着趋势来评估投资机会，灵感来源于物理现象“钟摆”。

回到世界发展的本源，推动一个行业从不规范走向成熟的关键势能，往往都是不断有新生力量出来挑战旧领主的地位，充分竞争的市场环境会带着整个“点线面体”一起进化，进化出最优解决方案，把最好的服务提供给用户。

当 Snap 发布的时候，人们已经有无数种分享照片的办法了，但是阅后即焚这个模式也能有广阔的生存之地。视频通话不是什么新技术，但 Zoom 让用户的通话体验更加流畅，降低了产品使用门槛，今年疫情期间狠狠的秀了一把。

商业社会里不存在所谓的“红海”、“蓝海”，这个概念是包装出来的，投资人为了更快的做出选择而强行定义的筛选标签。

任何赛道都是红海，一旦参赛就注定没有停下来的那一刻，跑道不断给选手们施压，紧迫感如影随形。

IPO是一个重要里程碑，远不是终点，直到被下一个更强劲的选手超越，完成行业的使命落寞退下时代的舞台。

在一个需求的解决方案不够健全的时候，能提出最好的解决方案的公司会脱颖而出，但当这个需求的解决方案已经非常成熟的时候，这个市场会更多的被有场景的公司侵蚀。

用户是健忘的，他们要的不是单纯一个功能应用，而是场景里整套解决方案。

本文作者 @大井盖先生

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