产品运营：推动业务协同发展的两面派

目前，互联网行业的职能出现了很强的自适应性，职能名称一致的岗位，比如内容运营、新媒体运营、数据产品经理等；也会因为公司业务背景的不同、工作内容的差异，产生同职能下的割裂和变化，因此一些方法论也越来越难以满足目前的个性化工作需求。

笔者职业生涯经历几次转换，从内容转营销，又从营销转产品，因此职能被定义为产品运营；本文我个人的从业角度，和大家聊聊我眼中的产品运营究竟是什么、该做些什么，欢迎讨论。

一、产品运营为啥是两面派

产品、运营，是互相协同的两个角色，职能范围划分清晰，也经常被划分至不同的部门；即使是同一个敏捷小组之下，运营与产品的关系也是协同而微妙，经常会因为双方的出发点、目标不一致而对立；最终导致产品偏运营化，或者运营偏产品化的情况发生。

而“产品运营”这个职能诞生，就是为了解决双方的协同问题，担当一个中间人角色，判断需求与解决方案是否合理，对业务是否有切实效果。

也因此，产品运营最好是共同有运营、产品经理的从业经验；能通过双视角能明白两个角度的诉求，最终做到合理兼容，推进产品进步、业务发展。

这就是为什么我在标题里写到，产品经理是个两面派角色，下文将重点描述产品运营的工作内容及工作目标。

二、从运营角度出发，通过产品布局完成运营目标

1. 产品运营要提升运营需求的专业度

运营能力主要集中在运营专业领域，对产品工作认知有限，不能很深入地理解产品的基础框架和开发逻辑。

因此，运营所提出的产品需求在运营的角度合情合理，但在产品经理的角度很有可能是不符合基本原则的；双方的沟通也有可能变成拉锯战，最后出现我让一步，你让一步，需求目标变形的情况；所以需要产品运营介入，沟通完善需求。

针对不符合产品规律的运营需求，要与运营沟通明确目标到底是什么，再去利用产品思维完善需求；一定要避免运营需求践踏产品底线，出现需求看似合理但产品经理摸不到头脑甚至拒绝的情况。

举例：运营为了满足S级内容的曝光转化需求，希望在搜索页面增加20个引导关键词；产品经理顾虑到20个词语用户体验不佳，而选择阉割关键词数量，保留10个以确保用户体验；运营则认为平台S级内容过多，10个关键词远远不够，发生需求拉扯。

为了达成目标【保持S级内容的曝光转化】，产品运营提出“对搜索页面的关键词进行智能推荐投放，由运营维护关键词流量池，合理的保证10个关键词流量位的高效利用。”虽然产品工作内容短期看是变大了，但解决了运营需求与用户体验之间的冲突。

2. 产品运营要把关运营需求的落地方案，防止目标曲解

产品经理设计规划需求时，产品运营要及时跟进，为产品经理讲解清楚需求的背景和目标，发现产品设计偏离目标要及时予以建议更正。

同时，需求评审会议中，也要监督产品、UI、研发对需求的了解程度，确保产品设计方案能满足运营需求，达成运营目标。

产品运营并不是要插手产品经理的工作，但一定要担当起运营侧的把关角色，与产品经理共同对需求落地负责。

举例：产品经理为了能深刻理解并落地需求，会要求内容运营提需求时撰写需求文档，并且格式内容及其详尽，需求评审时也会要求内容运营参加。

但这对内容运营造成了一定的困扰，“不会写、没空写、不会管、没空管”；而产品运营就是这样的角色，撰写需求文档并代替内容运营与产品经理进行沟通，确保产品设计方案不偏离目标。

3. 产品运营要有运营侧预见性，能为运营策略布局产品能力

产品运营一定要掌握目前和未来的运营策略甚至商业模式，并深度了解运营的工作内容和目标，能针对运营效率、运营边界等问题，提前发起产品需求。

运营是在产品框架内跳舞，框架内如何舞动出彩是运营的功力，但跳出舞台就要面临未知风险。

所以一定要关注运营对产品边界的探索，尽量避免出现”运营想方设法突破现有产品框架的情况”；能通过对运营策略的考虑，前置提出产品需求，达到提升运营团队能力的效果——这是一个突破点，对于业务发展处于瓶颈阶段的产品尤为重要。

举例：原本的产品不允许上线动图推荐位，但运营通过尝试发现可以上传GIF、WEBP格式动图，自行上传，最终导致产品报错；产品经理再去管理“动图推荐”需求，已经出现了明显的滞后性，并且拉大了事故风险。

如果产品运营能够提前看到动图运营的价值，提前筹备产品需求，这样的问题就不会发生。

三、解决产品经理对业务的困惑，同步业务发展情况

产品运营是产品经理的“运营脑”。

如前文所说，要求内容运营有产品能力很困难，要求产品经理要时刻保持对内容运营策略的敏感度，同样有难度；所以需要产品运营介入，为产品经理提供运营侧的思路和建议，提升产品对运营的价值。

产品运营要做到三个同步：

1. 策略方向信息要同步

为了避免影响现有的用户数据情况，运营策略的调整一般都是逐步进行，很少出现急转向；这也导致类似这种“润物细无声”的变化，产品经理难以在第一时间察觉。

产品运营要对这里有足够的把握，能说出运营策略的细枝末节，即5W——（why 为什么）、（What 是什么）、（Where 在哪儿）、（Who 谁）、（When 什么时候）；确保产品经理能理解运营发展方向，并在产品规划中考虑进未来的发展环节，避免产品改来改去，错上加错的尴尬。

这就对产品运营的大局观提出了要求，要用脑做事；如果不能站在全局出发，关注到策略转向的全部情况，而只是把细节依次做传达，就会成为一个运营传声筒角色——用脚做事，看似很辛苦，但实际价值不大。

2. 业务发展的困难点要同步

这里还是在考验产品运营的全局观和商业化能力。

只是观察到业务发展的问题，并提出给产品经理是远远不够的；问题解决是没有终点的，问题永远都在发生。

所以不能只是要求产品经理帮我们解决问题，一股脑的把问题交给产品经理；而是要先提炼判断，精炼有效地给到产品经理，最终推进问题快速解决。

通过以下几个维度提炼：

• 有哪些问题；
• 可以归纳为哪几类；
• 类别的优先级是什么；
• 类别中的问题优先级是什么；
• 是否有遗漏。

3. 业务的核心数据和数据复盘要同步

这里主要针对的是对运营数据不够关注的产品经理，一旦发现产品经理对数据关注度有限，要及时同步业务的核心数据情况；除了定期同步数据看板信息外，更要把运营对数据情况的复盘同步给产品经理，便于产品经理把握运营方向。

四、为业务提供运营+产品高效协同的解决方案

这个问题主要是为了一些初入公司的产品运营新人提供的；因为产品运营是一个立足于沟通的角色，当在公司发展到了一定阶段，运营与产品发生了拉扯情况，影响到了协同效率时，公司会选择加入产品运营角色。

初入公司，一切还没底，产品和运营看起来是紧密合作的状态，自己好像哪里都插不进去，很容易就变成背锅侠；一方面做了很多杂事，一方面还要承担产品责任；所以产品运营必须要掌握开荒能力。能为业务提供运营+产品高效协同的解决方案。

这个解决方案主要指的是：

• 向团队成员明确作为产品运营，能做些什么，解决哪些问题，也就是前文所提到的内容。
• 通过具体需求，建立基础的合作流程，介入“需求从运营到产品，再从产品到运营的流程”中，找准自己的位置，最终建立起规范合理的三方协作流程，减少运营+产品的拉扯浪费。

最重要的是，要深刻了解业务全局和发展方向，这样做产品运营才能有的放夭，而不是变成了一个“三人成虎”的角色；产品运营的终极目标是解决隔膜，提升团队协同效率，而不是创造隔膜，扭曲团队方向，最终影响到全局。

本文作者 @瑞瑞女士

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