农业企业战略规划的价值

农业数字化 2023-07-26 01:39:07

战略是对企业未来3-5年的业务发展、商业模式、组织变革等整体的愿景规划设计，可体现在业务活动中，可体现在核心工作事项中，也可以体现价值观与文化中；现在很多企业一谈到战略瞬间的感觉就是虚的，甚至有些企业谈战略色变，其实却是企业发展壮大过程中必备的业务能力。

当一个企业发展到一定规模，拥有一定的收入，占具一定的市场份额，企业都会面临企业战略的制定、考核评价，尤其是农业企业；战略规划可以给农业企业（下文简称农企）带来蓝图到路线路图的可把握性，不断清晰、优化商业模式，体现顶层设计的价值，有条理地应对危机和挑战。

至于农业除了部分企业会注重企业战略外，如乳业、肉制品等加工企业，很多企业，并不会注重企业战略业务的，尤其是生产侧的企业。

这就导致很多事情是至下而上、问题导向，而缺乏至顶而上、战略愿景导向；当百亿农企开始做战略规划的时候，就证明管理层愿景意识已建立，拥有扩大与追随者差距的决心，是企业做大做强的先照（充分条件哦）。

一、与前面内容的衔接

《从技术架构看生鲜电商的核心技术能力》、《从数据架构看生鲜电商的数据价值》

此处专门描述一段，此文与先前分享内容的相关性。

现在的数字化席卷各行各业，其实这里的数字化转型就是战略高度的思考，农业数字化转型也是必然趋势。

之前分享的企业架构理论在农业中的应用，也是以企业战略为出发点之一，践行企业架构能力，帮农企业务更清晰、应用更全面、数据更精准、技术更先进，最后帮助企业有条不紊地一步步实现企业战略；当然在之前业务架构分享内容中，我也对生鲜电商的战略规划相关业务进行了介绍。

而之前分享的商业模式、服务化、数据运营都是农企战略的实施内容。

当一个企业开展了战略规划业务，那么商业模式也会随着企业战略而变化，如美菜网之前做2C，后来战略调整只做小B，随着疫情又开始尝试2C；服务化和数据运营则是战略规划中的实操举措，通过全面服务体系和数据能力的构建，从战略层面帮助企业自上而下，提高核心竞争力。

二、农企站在数字化调整前沿意味着什么？

现在的农企正站在数字化转型的浪潮下，追随着各行各业数字化转型进程，在这个背景环境下，就意味农企需要先完成自身的信息化；拉近与上下游供应链、金融机构等的业务联系和信息化联系，拉近与客户和用户的联系，注重服务化，为用户带来具体附加价值的商品和服务。

当然农业数字化背景环境是战略规划的输入条件之一。

意味着农企：

要信息化全覆盖，能够业务在线，数据留存。
要变革思想，要尝试顶层设计和顶层思考，站在未来的角度，去审视业务变革、商业模式创新、信息化投入、外部行业咨询，去对标国内外的标杆（农业行业或其他行业）。
做了战略规划，就意味着要有项目，要有预算，这也是很多农企不做战略规划的原因之一。

三、战略规划的方法

普遍的做法是以下八个步骤。

农业企业战略规划的价值

通用的战略八步骤

1）背景环境分析：用PEST分析、五力模型、SWOT等战略分析工具分析农企的内外部背景环境，之前的ppt模板中对工具还是要做了说明的。

2）整体战略规划：根据背景环境分析结果，提出战略研究专题，确定企业未来发展方向，包括业务方向和信息化方向。

3）业务领域规划：根据总体规划，制定相应的业务配合的工作，可以是开辟新业务、业务流程重组等；业务领域规划一般是由各个一级业务部门制定本部门的SP，包括生产部门、供应链部门、采购部门、信息化部门等。

4）规划汇总：就是将各个一级业务部门的战略规划进行整合拉通，按价值流等纬度打通跨部门的战略规划。

5）规划质询：业务部门的SP以及整体的战略规划接受公司高层、战略委员会的质询；看投资收益率、市场占有率等指标有没有落实，有没有分解。

6）规划修订：根据质询结果，修改完善战略规划。

7）规划发布：完成对修订后的战略的发布，明确了公司战略和部门战略；战略由于涉密，发布的范围也是受限的。

8）战略宣贯解码：向广大的中层管理及以上员工解码战略内容，并说明战略考核指标。

以上只是简化的内容，各大咨询公司都有自己做战略咨询的套路，大家可以自行百度搜索。

四、通过战略规划方法看农企战略要点

基于战略规划方法论，有如下要点：

学会构建自己的背景分析能力，可以组建市场部门，搜集市场情报。
找到适合自己的商业模式，并围绕商业模式制定业务战略和信息化战略，并适时更新商业模式。
识别农企自身使用的价值流，如订单到生产和加工。并根据价值流构建企业的核心竞争力。
要向中层管理层甚至基层管理层解码战略，毕竟农企组织结构扁平化程度不高。
要有战略成果评价指标，还能做战略的调整。
多向外看，适时做供应链扩展，必要的市场销售能力还是要的，多元化战略尽量少碰，农业需要专注。

五、回顾战略规划对农企的价值

农企战略规划能够让企业：

1）向外看，清楚自己在行业内的位置、与头部对手或者追随者的差距，清楚与国外的差距；由于农企投入周期长，企业一般都会有一定的年龄，但是却不像制造业、服务业、地产业等会重视外部对标，或者对标也只停留在细分行业，如畜牧业，不会扩大到整个农业。

对标也不会扩大到农业之外的其他行业，如供应链可学习制造业的存售、生态伙伴等；很多农企都需要走出去，走出自己的省份、走出国门。

2）向内看，农企可以看到自己企业治理的差距，和战略愿景的差距，具体包括核心销售区域组织调整、物流网络构建、加工体系建设、业务价值流塑造、业务核心流程打通、业务流程重组、信息化建设、IT治理、资产管理、IPO准备等实干内容；还包括数字化转型、服务化升级、商业模式创新、管理意识塑造、企业架构能力培养、业务战略、IT战略、组织文化等口号内容。

总之，可以从诸多方面提升农企的管理能力。

现阶段是各行业全民企学华为的阶段，不可否认华为管理的成功，企业战略规划的成功；但民企们还得学会裁剪华为成果、包容其他优秀实践，不能只学皮毛。

我相信我在学习华为企业管理过程中，随着农业信息化服务商对上层企业战略、IT战略的涉足，在咨询公司用数字咨询理念影响农企的高层的企业咨询进程下，农企也会注重企业战略规划和战略管理，从内部和外部，强化企业实力。