管理项目究竟在管理什么？

由于最近在准备考PMP，所以开始学习项目管理；自然有一些心得感悟，与大家分享一下。

一、什么是PMP

首先，解释一下什么是PMP，

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

读完这段话，是不是有一种感觉，这是管理学相关的内容，是不是应该由乙方来学习，如何更高更快更强地完成项目。

最初，我也是这么理解的，就是为了更好地完成项目，来学习如何在各个阶段去保质保量地完成项目；但是，随着读书的深入，慢慢地发现，好像有了一些新的感悟。

二、什么是项目？

大家都在说，我们今年有一个大项目，可是，什么是大项目，好像有没有人说的清楚。

大项目是通常需要10亿美元或者以上的成本，可影响上百万人，并且持续数年。

但是，大项目往往不难，它只需要思考项目本身的互相依赖关系即可。不涉及到其他的项目，项目本身是为了创造独特产品、服务和成功的临时性工作。

无论大小，他的本质不会变。

项目集是一组互相管理且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，它需要思考在项目集内的项目与项目之间的依赖关系；此时，一个项目的失败，都会影响其余项目的进行。

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作，需要考虑项目组合部分的优先顺序。

因此，一个项目：

• 可能是独立的项目；
• 可能是项目集中的一个项目；
• 可能是项目组合的中的一个项目。

三、如何治理项目？

通过制定政策和流程，用结构化的方式去指明工作，并进行控制，以便实现战略和运营目标。

一个项目在进行的过程中分为以下的几个部分：

1. 项目启动前
2. 开始项目
3. 项目组织和准备
4. 执行项目工作
5. 完成项目

项目过程中的每一个阶段都需要审查，也就是项目关口，每一个阶段都有一个时间点；就像是我们的ddl是下周一，那么至少在本周启动项目，在周二的时候开始项目并开始组织准备，在周三到周五执行，最后才可能在下周一完成项目。

只有在每一个阶段进行控制点控制，审查、才能保证项目如期的完成。

四、需要管理的是项目的生命周期

项目的生命周期包括

1. 启动项目
2. 组织和准备项目
3. 执行项目
4. 结束项目

每一个阶段都有需要提供的内容，如在启动项目阶段需要提供项目章程，在组织和准备项目阶段需要提供项目管理计划，在执行项目阶段需要提供可交付的验收产物，在最后的结束项目阶段需要提供存档的项目文件。

随着生命周期的向后推移，需要付出的变更成本越高，但是项目失败的风险便越低。

因此，在启动阶段之前的需求分析变得尤为重要，需要准确的判断出真需求、伪需求。

需要从以下七个方面：

1. 市场需要
2. 客户要求
3. 社会需要
4. 法律和法规要求
5. 战略目标和业务要求
6. 环境因素
7. 技术进步

在前期，如果我们把握住了这七点，那么，项目成功的概率会有一定的提高。

五、我们看如下的一个场景，如何应用于我们项目管理中呢？

1. 确定项目的属性

笔者所在的一个行业为TO B的管理系统，分为 渠道、物资、财务、公文、决策、绩效等系统，这些个系统，我们可以看做一个一个的项目。

而他们几个之间又有着相关联性，例如：

渠道掌管着所有的门店数据，物资系统需要从它这里拿取一些数据，因此，物资系统和渠道系统两个可以作为一个项目集合；如果说渠道的数据不准，或者渠道中出现了某些偏差，如数据不准确、接口出现问题等等，都会导致物资项目的失败。

因此，只有先做好渠道项目，才可能做好物资系统，两者相辅相成。

决策系统的数据为销量数据、绩效系统需要从它这里拿取一些销量数据作为绩效考核的指标项之一；与此同时，还需要从渠道系统里拿取一些门店的数据作为指标项之一；因此，决策系统、绩效系统是一个项目集。

财务、公文系统是独立的两个项目，他们不受到其他项目的干扰，只受项目本身的影响，项目本身的成败只受制于项目内部的调节，

而这些个项目，又组成了一个项目组合，他们整体的成功或者失败，都会影响组织战略目标的成功或者失败。

2. 确定项目的生命周期

我们拿渠道系统举例子，首先，我们需要对渠道系统进行需求分析。

分析方式为分析一下内容：

1. 市场需要（目前市场上需要一款渠道管理系统来帮助用户进行渠道管理）；
2. 客户要求（我们的用户目前需要渠道系统对门店、专管员等群体进行管理）；
3. 社会需要（暂无）；
4. 法律和法规要求（暂无）；
5. 战略目标和业务要求（创造营收）；
6. 环境因素（暂无）；
7. 技术进步（暂无）；

我们，通过分析上述的内容，发现需求是可行的并且符合公司的战略目标。

接下来，我们启动项目，在启动项目的时候，我们需要提供一份项目章程，项目章程包含的内容：

• 规定渠道项目范围（如那些是渠道的事情，那些不是需要由其他系统提供）
• 如质量、时间、成本和可交付成果的约束条件

在组织和准备项目阶段需要提供项目管理计划，项目管理计划包括里程碑（如，在四月末，我们完成那些需求，用户达到什么样的使用效果）、阶段目标等等。

在执行项目阶段需要提供可交付的验收产物，在执行过程中，我们会遇到用户的变更；但是，在确定了阶段目标后，我们必须在每一个阶段关口提供相应的产物，如在第一个阶段，我们提供用户新建门店的流程；第二个阶段，我们提供撤销门店的流程。

在最后的结束项目阶段需要将正常项目过程中产生的过程文件，如需求文档、操作手册、技术文档、实施部署文档等等交付用户，让用户进行验收。

六、总结，管理项目究竟在管理什么？

答案一目了然，管理项目归根结底在管理人、物。

扩展来说便是：

• 人：员工能力、组织机制；
• 物：项目内部的沟通协调，项目与项目之间的关联关系，项目与战略目标的一致性。

纸上学来终觉浅，绝知此事要躬行。每一个阶段都需要做很多的事情，只有脚踏实地的做好每一步，才会有最终项目的成功。

本文作者 @人人都是产品学徒

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！