品牌出海上一个七年——亲历中西品牌打法的不同

Richer 2023-07-29 23:11:45

今年品牌出海又开始被热炒，我们基金投资的店匠也赶上了独立站的爆火。不光是独立站，从CRM到Chatbot，从支付到MCN，这几年消费出海发展之迅速令人深信未来还有更大的风口。

我也想用一系列文章回顾一下，我七年前加入一家中国上市企业的北美分部，和许多战友一起在北美奋斗品牌出海的经历。在这些文章里，我将会cover以下的话题：

七年前的12月9日 – 我的出海入行
中国早期的出海品牌战略：OEM-ODM-品牌
中西品牌打法的不同：欧洲人在威尼斯？
并购之路：买掉最大的客户Dorel？
找到客户：怎么开好一个合格的Trade Show
供应链逻辑的巨变：美国的Buyers痛点
独立站的艰难诞生：2015年只有四样产品的出海独立站
MCN的雏形：从电视购物到Blogger文化
本地化：包装和说明书工程师？
品类的突破之路：从母婴到玩具原来这么难
电商时代：Amazon与众筹的搅局
20年刚刚站在起点：世界资源做中国市场
2016年后的品牌出海：投出海的经历
未来的中国品牌出海：百舸争流

仍旧记得这七年里很多感人至深的瞬间，记得许多跌跌撞撞的前行。靠出海的各位前辈领路，一路走到现在，我尽可能的记录当时的真实经历和想法。我们开始吧。

在好孩子北美期间，我们团队用几年的时间做出来了两个自主品牌：一个中高端的品牌GB，在当时入驻美国最大的母婴连锁门店BabiesRus，一个低端品牌Urbini，入驻沃尔玛。另外集团并购了一个美国品牌Evenflo和一个欧洲品牌Cybex，这四个品牌在欧美市场齐头并进，构成了品牌出海的战线。

这是一点一滴的品牌建设，团队用过并购、Trade show、Blogger、电商等等不同的手段，也投入了很多的资本，不过我觉得要讲这些手段之前，还是应该结合这之上的中西对于品牌的格局以及理解的不同，我认为这也是目前谈中国品牌出海路径的基础。

一、格局：品牌是垂直维度，出海是横向维度

中国大量消费品开始在这几年做密集的出海，而反向来说出海只是品牌战略的一个方向，在企业逐利与发展中，还有线上化、下沉、产品拓展等多个方向可以走。

不光品牌和产品是两码事，品牌和出海更是两码事；这两条线的交错，构成了目前的品牌出海格局，我们来回顾一下：

1. 国牌依旧在挣扎

品牌是一个与大多数人生活非常贴近的概念，似乎每一个人都能或多或少的听过一些国牌、奢侈品、海外品牌的讨论，比如波司登和大鹅的故事。

民族企业家痛心疾首的说人家胳膊上贴个圆标比我们多卖5000块钱，国人也多年觉得国际大牌就是比国牌好。这当然也有各种产品质量、营销、心理上的原因。

这是我们要承认的现实，国牌仍旧在挣扎，很多企业在国内的品牌战略仍旧不是很顺畅。在今年我们看到消费的大热，许多中国新品牌的涌现。但是真正想突破这个局面，大家也知道需要花很久的时间。

这种长久以来的影响也影响到了中国品牌在海外的战略，自己的地盘都做不好，谈何到海外去？以至于早期出海消费品企业大多都是用“买海外大牌”（买到的还大多是二流的），结合产品线突破、供应链盈利输血支撑的方式推进品牌战略，对自己的品牌不自信。

2. “品牌出海”还是“出海做品牌“？

如果不说买，只说自己做品牌，那么另一个有趣的现象就出现了：我们看中国过去在海外做大的品牌有很多的单一品牌海外扩张，他们在海外主打的品牌是一个统一的品牌，都想成为苹果或者可口可乐；这也是中国超强的产品导向思维决定的，产品差异化上我们可以做到极致。

一个手机到了东南亚可以定向开发美颜相机，但是品牌上我们并不愿做差异化去做一个新的；这种打法有其优点，适合中国强供应链，强产品的特点，只要本地销售团队强就能迅速铺开。其成功的代表是Oppo、格力、联想等等，国代都是“一方诸侯”。

单一市场的国代能力强，资源丰富，迅速打下市场占有率。如果没有合适的团队，则无法扩张。而且在打破国别更大的全球化，尤其是文化背景不同的市场时会遇到瓶颈。

这种模式适合资源和能力超强的头部企业，如华为。但是对于大量中小出海企业在国内也没有成功的品牌，谈何出海？

容易陷入东施效颦，毕竟成为“可口可乐”毕竟太难。好孩子在初期也是做“好孩子”本品牌出海，但是事实上发现这种策略只能拿下较低维度的新兴市场，在北美不好使，这也是之后我们在北美走了新品牌和新产品道路的直接原因。而中国出海人，也开始探索“品牌出海”和“出海做品牌”之间的上下之辨。

二、亲历中西品牌打法的不同

造成以上格局的原因有很多，人才结构、供应链优势、品牌的理解，甚至语言文化等等，有很多大家系统的分析过。

我们也经历过长时间的破局摸索，和大家分享一些过去的经历：

1. 第一关，破除对品牌过度的神化崇拜

国牌长期的低迷久而久之形成了我们对海外品牌的一种过度的敬畏心。

企业认为国际品牌是一件门槛很高的事，必须要大投入或者只能买海外品牌；媒体也总讲星巴克花大价钱请咨询公司设计圣诞杯、华为花大价钱到处在欧洲包机场墙面广告这一类故事，很多企业到陌生市场除了花钱无从下手。

我认为这是品牌出海在互联网出海和独立站出现之前一直相对艰难的主要心理层面原因。

在好孩子出海的初期，团队包括我都是抱着这种心态的。所以好孩子从代工OEM到做品牌积累了20年，一定要有足够的干粮，做好万全的准备。但是，和欧美团队合作一段时间以后，一次品牌营销活动让我们的认知完全扭转了过来，起码让我个人明白了做品牌不是一件那样神秘的事。

好孩子在2014年并购了德国新锐品牌Cybex。当时Cybex的创始人CEO，Martin Pos成为了好孩子之后全球品牌的设计者。这位风格很像Elon Musk的德国人也是一个富有想象力的创业者，一直在突破着行业的边界。

Martin加入公司不久，搞了这么一件事：他带着自己的媳妇，雇了几个欧洲的模特和摄影师，推着童车跑到威尼斯，搞了一场旅拍，发了发instagram。在那时的我看来，这就是一场“假公济私”的旅游。只是拍了拍他们的生活，露出了一下威尼斯广场。更神奇的是，整个拍摄中，Martin一个小孩的模特都没有要。要知道我们的产品是童车！

我当时的第一感觉就是玩着就把钱赚了，这事也太好做了吧，而且欧洲人怎么这么不敬业，嫌麻烦婴儿模特也不请（要知道Baby model非常麻烦，很难控制效果让他们不哭，一般要请好几个备选成本很高）。但事实上，这一场所谓了Cybex品牌推广工作在当年业内掀起了不小的波澜，让Cybex成为科隆展上的明星。

在后来与团队沟通，我也与Martin聊过这一段经历。事后回想，他很多对于品牌的工作很简单，但是也很超前；比如说他要把童车推到圣马可广场上去，比如说他使用当时其实并不是为人熟知的instagram。

最有趣的是我问他：“为什么你不请小孩模特？” Martin给我们回答说：买童车的人是父母。不需要拍到小孩，你只需要给他们展示你推车子以后是个什么样；所以在Cybex的广告里，有穿着风衣在街头喂鸽子推童车的父母，有满身纹身大花臂推童车的摇滚父母，就是没有小孩。这一切在我们看来是那么的冒天下之大不韪。但是在他的角度，这就是欧洲的生活。

我第一次真正意义认识到，品牌的构建其实没有什么神秘的，就是一种对生活方式的定义，情感的联系，通过Instagram这样的合适的渠道，传达给合适的买单人，可能就是一场旅游。

2. 用品牌差异化的立体打法打海外

我记得读书时候有两个case让我记忆很深，一个是瑞士手表的防火墙战略，一个是日系车Acura讴歌在美国的落地，我简单解释一下。

如果我告诉你Swatch斯沃琪塑料表和名表Breguet宝玑是一家公司生产的你会怎么想，是的，他们都属于瑞士的斯沃琪集团，也是全球最大的钟表集团。手表恐怕是这个世界上差价最大的品类了，从50美金到100万美金的手表都是同一家公司生产，如果是同一个品牌那无疑是一场灾难。所以差异化品牌加防火墙战略就应运而生了，也就是用低端产品斯沃琪作为防火墙占领市场份额，并用高端产品保持品牌溢价或利润。这一策略几十年来支持了许多国际化品牌的成长。瑞士人在品牌差异化上的故事也写进了商学院的case。

而80年代日本人在做汽车时将这一战略发展到更近一步，要知道日系车在美国的占有率是经过其多年的出海才构筑到目前这个绝对主导的成色，基本上日系车也都有差异化的品牌战略；比如丰田和雷克萨斯，尼桑和英菲尼迪，本田和讴歌；而讴歌的诞生之初就是一个针对于北美市场的设计，日后从北美走向了世界。

我一直认为日本50年前的出海有很多值得中国学习或者注意的坑，而这一次日本出海北美、再出海全球的品牌战略成为了中国所有品牌出海的效仿对象。

当时好孩子Boston分部总部由Chicco的前CEO Greg Mansker掌舵。要说好孩子当时的战略也真的是高举高打肯雇人。说Chicco大家可能不太熟悉。我打个比方，就好比现在手机出海把Tim Cook雇来一样；而他在美国的战略之初，就为我们定下了本土定制化品牌和高中低结合的打法。我们做了两个自主品牌，用GB占领中高端市场，而用Urbini占领低端市场。

团队在相应的品宣渠道，上架场景也做了相应的设计，比如Urbini就是与平民化的沃尔玛结合的防火墙产品。

3. 不为逐利做品牌

很多企业将品牌出海与品牌溢价一起来说，认为有了大牌就能赚钱。我认为这其中还是有高下之辨。有一个著名或者是高认知度的品牌，不一定能保持利润。

诺基亚、奔驰这些年的表现不用多说，就连玩具行业内绝对的巨人Lego乐高，也在10年前经历过一段盈利困局，长期的收入和供应链困境几乎将他们逼到绝境；甚至在2002年出现过圣诞战士这样的爆品设计因为供应链跟不上无法供货的乌龙局面。

很多企业在并购之初认为并购了一个海外著名品牌就万事大吉坐享厚利了。好孩子也并购了美国母婴行业的百年品牌Evenflo，这个品牌在美国基本进驻了所有的头部门店，和十年前的乐高一样。

等我们并购完才发现，当时的Evenflo真的是内忧外患，设计不出来爆品、渠道不愿意合作、工人懒散。Mansker这个美国老头当时的说词和诸葛亮舌战群儒说刘皇叔有异曲同工之妙：Evenflo就像是一个晚期癌症病人，腿上还被人开了一枪。我们要等他慢慢的回复元气再下猛药。

真要指望靠着海外品牌带我们走，恐怕大多数企业要失望。

老品牌不一定有高附加值，而做新品牌也很难开始就追逐着高品牌附加值去，所谓的品牌大红的偶然性事件毕竟可遇不可求。我认为品牌出海的根本，还是用品牌精准的定义产品，在用户提高认知度的同时将我们产品与供应链端的优势发挥到极致。

三、中国打法，走向未来

最后，我们需要承认，在这两年中小企业出海越来越多，越来越成功的出海人结合中国企业的特点和优势，发展出来了适合中国的品牌出海之路，这是我们之后文章所讨论所有内容所在的出海大环境。

1. 差异化品牌的更多涌现

中国应用高中低端不同层级品牌结合的打法将越来越得心应手，已经如同当年日本出海一样，学习接受了这个概念。服装类、电子类品牌在过去三年内大面积应用这项打法，例如森马在东南亚和欧洲就孵化了五六个高中低本地品牌。上文提到的手机出海中，也有一个有趣的例子：

我记得我第一次去非洲的时候，在埃及街头见到了N多山寨logo，比如Faceboon，Stars&Bucks。一次在路边见到了一个门店，上面的标志是一个巨大的itel，和Intel的设计几乎一模一样，就改了个红色。在我与同事们回来吐槽的时候，别人告诉我，你out了，itel是中国牛逼的非洲出海企业——传音旗下的品牌，而在当时国内鲜有人了解到此品牌。

而传音的出海非洲，为了尽可能全面占有市场，首先推出Tecno高端手机，之后为了应对非洲市场的下沉，又主动的“自己山寨自己”，做了Tecno的低端仿品Itel；目前，传音在非洲有四五个不同层级和时段的品牌，互为防火墙，市场占有率超过52.5%，在这片人类最后10亿级以上人口的土地上妥妥的第一。