SaaS公司的溃败，如出一辙

一家SaaS公司经营不成功，有各种各样的原因。

但看的多了，就会发现它们共同存在两个能力缺陷：获客能力和留存能力，这导致SaaS业务的成功很难。

一、获客的业务原则

在新业务的初期，获客效率低和成本高也属正常；

但如果是效率越来越低、成本越来越高，那就不正常了。

很多公司请我去做SaaS销售培训，都抱着一个巨大的期望：培训后所有销售都能提高做大单的能力。

这个要求固然没错，但我都会事先说明：SaaS销售培训的目标顺序，是销售效率、客户质量和方法能力。

简单说，就是以最短时间，签下高质量客户，这是对SaaS销售的基本能力要求。

实际上，合理获客是所有生意的常识。

但在SaaS销售，“合理获客”还有不同的含义，重点是销售价值观、获客效率和获客质量。

1. SaaS的销售价值观

SaaS销售的目的，并不是把软件卖出去就完事大吉；而是找到未来可以持续为之服务的客户。

所以，销售关闭的意义不是签单成功，而是获客成功。因为后面跟着是服务的开始。

反之，老想着做高客单价，签个大单。

结果往往是三年不开张，开张吃一年。

这种销售价值观指导下的获客，客户质量也不会太高，道理都懂。

找一批销售高手，再做几期大客户销售培训。

干倒一家SaaS公司，只是早晚的事。

2. 获客效率

SaaS公司一旦融到钱，首先就是以增长之名，扩大营销和销售体系，提高ACV。

其实有钱没什么不好，趁着有钱跑马圈地、扩大获客数量，在市场初期也算是一个合理的策略。

提升收入这件事，如果不考虑获客成本和质量等限制因素，本来也不是什么难事。

实际上，对于SaaS业务，ACV不是最重要的，最重要的是获客的效率。

做传统软件业务，为了一个大单，可以跟上几个月甚至几年。

但用这种效率做SaaS业务，恐怕公司都撑不到签约那天。

获客效率，就是SaaS企业的生命。

3. 获客质量

SaaS销售的目的，就决定了必须考量所获客户的质量。

因为只有对的客户，才可能有长的LTV，获客才有意义。

一个SaaS销售团队，只有练就低成本、高效率和高质量的获客能力，才是SaaS销售的成长之道。

那么，怎样的获客才算是合理的？这需要有评价指标。

关于获客有很多衡量的指标，比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。

但这些指标要么就是太现实、要么就是太长远；总之没有反映出当下的能力趋势。

所以我比较推荐用CAC Payback Period(CPP)，即CAC投资回收期这个指标来衡量获客效率。

CPP解释起来比较复杂（我也不太赞同它按MRR计算）。

用白话解释一下：假如一个SaaS业务的获客投资要十年、八年了才能收回，那还谈啥回报？

二、留存的业务原则

说完了获客原则，该说留存原则了。

其实这两者之间是紧密相关的，就拿ARR来看：ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

从这个收入结构上可以看出，最终ARR取决于两部分：新增ARR和留存ARR。

它们分别对应着新客收入和老客户收入。

SaaS生意的确与大多数传统生意不太一样。

大部分生意的赚钱基础，主要取决于能否找到更多客户，即赚的是新客户的钱。

当然，如果有复购更好，没有也行。

SaaS就不一样了，它不但要做新客户的生意，更主要的是做老客户的生意。

特别是长期来看，一个SaaS业务能否持续增长，几乎完全依赖老客户，这是SaaS的生意逻辑。

所以，对于SaaS来说，老客户生意不是做不做都行，而是必须做成。这就涉及到留存的原则和留存的能力。

如果不考虑老客户这回事，就跟传统生意没啥区别了。

即ending ARR≈new ARR，这已经不能用经常性收入来衡量了；而是用ACV衡量，即ending ARR≈ACV。

一个SaaS业务在多大程度上符合留存原则，是可以用指标衡量的。

衡量留存的指标，主要有两个：LTV和NRR。

LTV被翻译成客户生命周期价值，其实LTV跟“价值”没一点关系，是赤裸裸的金额单位，也就是从一家客户身上获得的全部收入。

但LTV是一个滞后的指标，所以要更好地衡量出留存能力和留存趋势，行业中采用NRR指标，其计算公式是：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

这个公式中虽然只有四个指标变量，但却是衡量留存水平的行业金标准。

所以关于留存，话不多说，直接拿NRR衡量就好。

不过，国内一些SaaS公司的NRR，如果直接拿出来，与海外SaaS企业的NRR指标有较大差距。

但它们又不想放弃NRR这个金标准的价值，那怎么办呢？

按客户分类计算，比如拿出前十家客户，计算出来的NRR，就远超海外SaaS企业的平均水平。

这个算法虽然有失客观，但用NRR衡量留存指标，总是没错的。

三、基于原则的能力重构

无论什么样的经营数据，都是销售和CS（客户成功）这两个业务团队产生的结果。

因此，所有SaaS企业都面临两个问题，一个是投入的中心放在哪里，销售还是CS；一个是二者的业务流程如何衔接。

投资于市场和销售业务，基本没有什么争议。

但对于CS业务的投入，价值认知的差距还是相当大的，甚至有的SaaS公司就没有真正的CS业务。

初期CS的作用还不明显，但随着经营年限拉长，所有的新增收入，都会变成留存收入，并逐年累积成为收入的“大头”。

但是，留存收入的增长不一定是正的，更可能是负增长。

所以，要保住收入的大头不流失，没CS是不行的。

在拓荒时代，投资市场和销售十分必要。

但随着客户数量的增加，投入的重心就必须转到CS上来。

实际上，比投资分配更棘手的问题，是销售与CS的业务衔接。

想当年SaaS销售培训，还“赠送”CS培训，为的是打通销售和CS的连接问题。

但没想到的是，很多公司表示不需要CS培训。

现在情况虽有好转，但很多公司的销售和CS还是“同床异梦”。

特别是两个业务的衔接机制的缺失，导致的直接损失是：好不容易获得的客户，最终落入销售和CS之间的鸿沟中。

而CS的职责，也由原来的服务，变成了收拾残局。

实际上很多公司已经发现了这个问题。

只是在解决的方法上，只靠着一些规章制度，就很难落地。

其实有一个简单的方法：就是通过获客质量的管理，解决两个业务的衔接问题。

四、写在后面

获客能力和留存能力的提升，其实并非难事，只要遵从业务原则。

而获客和留存业务原则的丧失，大部分SaaS公司的溃败，都是由此开始。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

本文作者@ToBeSaaS 。

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