同化竞争对手的 UBV

每个厂商都有自己的独特卖点，一个客户在需求不明确，对各个厂商的产品不熟悉的时候，最先接触的厂商、产品和解决方案最容易被客户认可，这就是先入为主的优势。这时，客户已经建立了一套认知，对A厂家的独特卖点认可并形成了A厂家的UBV时，作为后到的竞争对手如何推进呢？

很多销售课程都教育我们，不要诋毁竞争对手，那样只会让客户更反感，但是，很多销售（有时也包括我自己）多少都免不了说一些竞争对手的坏话，但是，这种方法效果并不理想，特别是对一些已经有很强认可度的客户，效果更差。这时该怎么办呢？

首先，从心理学角度讲，我们是要认可客户的认知，不要轻易否定，这样做的好处就是减少我们与客户沟通的阻力，可以尽快的进入客户的话语频道进行对话。接下来，就是了解客户对于商业价值是如何衡量的问题了，这时你会遇到两个分叉路，第一条，就是你发现，竞争对手的UBV，从某种程度上你也可以实现满足，或者这个优势并不明显，那么这时，你要做的就是要跟客户沟通，描述你的产品解决方案和A厂家的解决方案，从本质上都是可以解决客户的问题的，只是处理方式不同，殊途同归，这样，你就有机会同化竞争对手的UBV，把他的攻击力降低了。

另一个分叉路很多时候我们都绕不过，就是A厂家的UBV确实我们很难应对，这时，就需要对A厂家的UBV进行降维打击了。所谓的降维打击，不是降低竞争对手的维度，这个维度已经在客户的认知体系中存在了，你要做的，是要给客户更多的视角来看待评价他的商业价值模型，以此来提高和增加自己的维度，比如，你的价格低，而且低到了难以逾越的程度时，我们就增加几个项目进行比较，比如客户体验，投资回报，使用维护成本，易用性或可移植性等。毕竟，一个产品，即便很多地方很强，也不可能占据全面的优势，这时，我们找出自己的优势，并引导客户对于商业价值的衡量标准，使之认可，以便客户的认知产生更高维度的叠加，从而将有利于我们的竞争点列入客户的衡量标准，我们就有可能以更大或者更多的优势赢得竞争了。

我曾经提过一个SEIC的评价参考模型，其主要的思维逻辑，就是教你跳出竞争对手已经有优势的布局中，多增加几个维度进行比较。

作者 张毛D

关键字：产品运营, 客户

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