7000字从运营战略到解码，5步拯救运营起盘焦虑
大到平台型品牌企业，小到单店在运营起盘咨询的过程中，会发现有这三种典型类型的“焦虑”：
第一种，新品发售焦虑。
新业务的流量焦虑，研发新品雄心壮志，新品推出时却不知如何搞来用户，主打的是一个先拍脑袋做产品，营销运营往后放，或者让别人想去吧。
第二种，获客转型焦虑。
有门店，有过硬服务，但原有门店模式流量跑不通。典型的门店服务类（如美业，特别生美类），重门店，竞争大，差异小。
只看到说出路是要搞短视频，但技术一通学习下来，还是不知如何发力与落地，主打的是一个人有我有，盲头苍蝇的四处乱窜。
第三种，运营模式焦虑。
过往有积累，但对新业务发展时目标不明确，朝令夕改，今天想做流量变现，过两天还是优先搭建平台稳心智，团队跟着两头跑，最后大家也不知道运营重心节奏放在哪。
主打的是一个没有计划的摇摆不定，运营模式容易走入极端化，一会追求利润谋生存，一会空中楼阁想未来。
引言：别用战术勤奋弥补战略的懒惰
在整体营商环境下行状态下，大家的焦虑点都在“如何突破谋发展”，出发点是没问题的，出现迷茫，摇摆不定，业务方向调整也是正常的。
但和各个负责人和老板深聊下来分析后，在突破谋发展前，面对新业务新转型时候缺乏最起始的运营战略到路径规划的起始思考，这才是当下很多老板们、项目负责人、甚至是运营操盘手们的核心问题。
因为，我们现在太过于追求“术”的解决方法，但是对于“道”的思考几乎很少，不论你是大老板，还是夫妻店小本经营，都是需要培养和建立这样的一套思考方法，用战术上勤奋去弥补战略上的懒惰是对于长期运营主义来说是致命的。
那这次本文站在顶层角度上思考和分享，运营的“道”即我们新业务起盘前的“运营战略到策略”应该怎么做到有步骤有条理的制定呢？
我会用一套非常好用的思维模型（BLM战略规划模型）结合实际运营案例，跟大家进行解读与分享。
本文适合三类角色人群阅读：
- 第一类：企业一把手（核心管理层）：业务战略和思考第一责任方，减少拍脑袋和一时兴起的机会
- 第二类，项目运营负责人，运营操盘手：运营驱动产品、服务，前置战略与策略思考，而不是等风来
- 第三类，即将或正在的创业者：无论是个体创业还是商业体创业，多一步思考，让项目未来少走弯路
下面分为三部分的内容：
- 浅析BLM模型是什么？如何应用在运营战略制定上？
- 结合BLM模型从运营战略的制定到解码
- 重塑运营战略的框架思维
一、浅析BLM战略规划模型
1. BLM战略模型是什么？
业务领先模型(BLM，BusinessLeadership Model) 是一个完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。
这套方法论是IBM公司在2003年的时候，与美国某商学院一起研发的。
对于模型的详细解读，网上有很多具体教科书式的理论讲解，但我想把它拆解成三层来让大家去做更好更简单的理解：
第一层-组织内核层：领导力+价值观，其中领导力是作为一把手团队的核心，有再好的方案和业务模型，没有强的领导向心力都是白搭；
第二层-分析闭环层：差距分析+市场结果分析，差距在哪，执行效果，市场反响好坏，有清晰的分析和自省的闭环是战略前后的运营闭环。
第三层-战略构建层：战略制定+战略执行，一言蔽之就是：我们自己有哪些优势是适配市场机会点，并且应分阶段聚焦哪些项目任务，对当前破局，为未来布局。
BLM战略模型适用于各类商业体从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中的系统思考。
那么，基于BLM战略模型，可以怎么运用到我们的运营开局规划上呢？
2. 升级BLM战略模型：制定-解码-执行
上述也提到BLM模型即“战略制定”到“战略执行”的指导，但在实际业务运营体系搭建时候，是需要有方法和有步骤告诉我们怎么从制定到执行，这里就需要有一个“战略解码”的过程。
具体如下图为升级后的BLM运营战略模型：
基于BLM模型的参考，针对运营体系的战略规划，补充了“战略解码”一环，形成“运营战略制定-运营战略解码-运营战略执行”的战略铁三角，强化对新业务的运营战略规划的完整性和可落地性。
运营战略解码，是指导我们如何基于战略制定，逐步拆解并形成对战略执行有指导意义的方法步骤。
其中，我总结下来战略解码其中五个核心关键步骤！我给它命名叫做三定两分五步法，这部分重点内容，下文会具体讲解。
接下来我们结合一个公私域联营起盘优化的咨询项目案例，来逐步解释下BLM模型是如何应用到实际运营规划中。
二、BLM运营模型的实战应用
1. 实操项目背景
- 背景：这是一家地区性高考考生的升学辅导机构，主打学业提升和升学策略的指导。
- 优势：过往在线下教辅机构已有考生家长的累积，有产研和教学能力，也有一定用户口碑。
- 挑战：从线下到线上新业务开展，利用自身产研教学能力，线上孵化新渠道新流量，形成线上课堂、教辅材料销售、线上教辅评测等新业务开展，以找到第二增长曲线，甚至成为未来平台型业务。
起盘后主要问题：
1）业务目标不清晰，处于战略摇摆，空中楼阁阶段
刚开始以GMV结果为导向，私域目标要做百万营收！然后没过多久要自建APP，弱化销转，要优先做优质内容影响力，打造用户共创平台！
朝令夕改，导致部门目标不清晰，短期目标和长期目标首尾不知如何兼顾。
2）产品类目混乱，中低客单产品数量过多，缺乏利润品，整体盈利能力弱，缺乏货品组货的打造规划。
3）流量路径缺乏有效梳理，渠道间各自为战，产生业绩争夺、用户争夺内耗等情况。
4）运营触点和运营团队定位不清晰，私域究竟是重销售还是重服务，还是两者都要；APP内的教学、销转、内容三者关系和主次不明晰，导致APP呈现四不像。
5）团队协同和分工不明晰，流量部门、教研团队，运营团队，产品团队各有扯皮现象。
这例子是有典型参考意义，对于很多商业体来说，特别是0到1阶段或者转型期阶段的企业出现类似情况的不在少数。
那么该企业运营核心问题，缺乏短期和长期目标思考，缺乏有步骤有方法的运营路径发展规划，如果起盘或者调整策略前，有结合BLM运营模型思考，上述的问题是有可能减少出现。
我试着根据当前起盘出现的问题，基于BLM运营模型来帮助他们做重新战略与业务梳理。
2. BLM运营模型下的战略规划
这里我们先跳过“第一层：组织核心层”和“第二层：分析闭环层”的分析和梳理，默认组织领导力是没问题的，业务机会点和差距分析也确定了线上教辅平台是具备第二增长曲线的条件。
我们直接对“第三层：战略构建层”，战略制定、战略解码和战略执行进行重新梳理：
第一步，战略制定，“人货场”是运营战略里的三原色。
首先，为什么是基于人货场的理念去构造呢？
“人货场”最初应用在零售类行业做货品、用户、卖场的运营梳理，但纵观各类商业模式都离不开这基础的“三原色”，它可以帮助我们把复杂商业问题清晰化，有助于战略发起点的思考。
在人货场里，一切离不开对“人”的经营，实现持续的用户增长与价值释放，是构建策略实现确定性增长的核心。
深入分析用户特征洞察，所以人是提升拉新和渗透能力是驱动运营战略的第一要务，然后再是货与场的关系。
那对该项目首先从“人货场”基础三原色做重构思考，来做一些延展说明：
人-用户是谁？
在这个教辅品牌项目里，货品从定价到类目混乱，场域流量渠道之间打架，都是在人这端没有做好用户细分洞察与归类。
所以，定义“人”的属性，不是单纯的学生与家长身份，而是需要多前进一步，带标签的人群思考，以达到对用户更精准的把握！
比如，我会把他们通过标签属性进行划分，有精细化用户拆解思维，才能找到“货”和“场”的对应抓手：
1）学生：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）
2）家长：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）
3）根据学业情况：冲高分段/基础分段/关注学科情况
4）根据升学政策：区域（本区/跨区/跨市），方式（自招/统招）
货-产品服务提供啥？
作为用户增长发动机，为用户提供更多选择，提升用户粘性，从低成本体验到重度参与是知识服务类的产品的关键，进而推动家长与学生的沉淀。
所以，通过聚焦优化新品孵化、货品与服务、定价策略等环节去做整体类目规划。
1）传统类目：传统教辅材料、线下课程
2）孵化新品：测评类服务、升学规划指导服务
3）利润爆品：组合课包、陪伴学习计划
4）拓展品类：订阅制会员、跨品电商拓展、高端游学类服务
场-哪些是我们的场？能干啥？
场，作为用户增长的助推器，通过数智化工具优化消费旅程，高效精准地链接人与货，场是运营工作的重点关注点。
而对于家长作为主要的消费决策者，考生作为服务体验者，可以利用AIPL心智成长模型，设计不同阶段的重点运营场域。
例如，对于家长重点打政策升学，家庭教育类目账号内容；对于考生以学业提升技巧，学科笔记的账号内容。
A：触达新用户-抖音/视频号（直播）、小红书（笔记种草）
I：影响心智兴趣-私域（老师IP+社群）、APP
P：购买转化-直播、私域、APP
L：交付服务-私域、APP
第二步，战略制定，自上而下搭建运营战略信息屋。
有了“人-货-场”作为运营基底，然后就要战略制定长期愿景目标 & 短期阶段目标，并搭建顶层运营战略的信息屋。
自上而下可分为三个层次的搭建方法（值得用小本本抄起来）：
1）顶层屋顶：长期愿景目标 & 顶层愿景达成的标志性动作；
2）承重支柱：产品力、运营力、服务力、组织力，四力短期目标；
3）运营基底：人、货、场的运营体系思考。
针对该项目具体战略重构，可以搭建以下的战略信息屋：
回到这个教辅平台的实战项目，顶层战略目标要清晰，用一句公式化让大家知道想成为一个怎样的品牌或平台：什么方式+用户对象是谁+成为怎样的平台定位，这里即科学赋能学员与家长的在线伴学教育平台。
要达成这个长期愿景，应该有什么能力来支撑呢？
一个商业体做成事，不外乎就4个能力构建：产品价值、运营能力、服务或交付水平、内部组织能力。
这四个能力，然后给每个能力从阶段一（L1）到阶段三（L3）重点突破重点得做梳理，这样团队才知道从短期到长期，各个环节应该要怎么干，朝什么目标发展。
等同于行军打仗，三军想要用命，但你没有告诉大家往哪跑，那么大家按自己方向跑，大概率是打不到你想要的结果。
想想一个三国里诸葛亮七擒孟获里的孟获，他只想着怎么打败诸葛亮，而没有从战略上思考怎么打，败得理所当然。
最后，就是第一步提到的人货场业务设计，这里在第一步有提及，这里就不一一展开细说了。
第三步，战略解码，运营战略拆解五步法。
好比建房子装修一样，有了运营战略信息屋，他未来想搭建成什么样子之后，是不是得要有施工图呢？
这里我们就需要家装设计师一样，给你的雏形想法，去做具体施工图和效果图，在这里就是原有的BLM战略模型里缺乏了对运营战略解码的过程，
在这个教辅项目中，最大的一个问题点是除了没有明确目标以外，还有就是想法空中楼阁，画了个饼，但饼要怎么造法，管理层是没有想好且不清晰，那么就需要用战略解码来把这一战略意图进行明晰。
那么具体怎么做呢？
这里我整理了具体五个关键步骤：三定两分五步法！
Step 1. 定，圈定业务蓝图，圈定用户运营路径
在运营战略设计时，第一步考虑我们整个业务流转中有哪些场景和触点，就如下图重新梳理的业务蓝图中。
一般要解决的是：流量-留存-销售-交付，这四个关键问题，对于这个0到1项目，把这四大场域对应的触点和流转思路得要进行完整设计：
1）引流场：先把一条主路径理清楚，公域拉新到私域承接路径拉出来，以便后续设计具体运营手段；
2）留存场：如基于不同人群特点或产品类型，通过学习社群，再配合APP社区和免费干货来做用户价值留存；
3）转化场：既是留存也是转化购买的重要环节，私域+APP购买，完成售前转化；
4）交付场：是产品服务交付给已购用户的场域，通过教研老师私域进行社群交付或者1对1交付，配合APP完成线上伴学和指导服务。
以上一条路径跑通，可以在主路径增加资源投放扩量，打矩阵号，同时扩展多个场域（微信生态/线下场景），圈定业务蓝图和用户路径。
这样就可以很清晰看到，我们短期发力哪些场域和动作，哪些需要产研和产品技术配合，长期再扩展哪些运营动作和内容。
Step 2 定，锚定业务指标，确定关键经营动作
有了具体的运营地图方针之后，那就要给你的作战团队制定目标！找到一套核心指标的办法，就是要围绕你想拿到什么样的结果来去做公式拆解。
举例，以拿到短期GMV的结果，那就找出公式和影响变量，并去思考如何完成对应的关键动作优化。
后续具体拆解，拿“流量”这一大指标来举例，包含公域抖音流量，抖音场观引流到私域引流承接，后续通过测算方式来把多场直播流量到私域流转承接率作为公域和私域流量的计算方式。
其他同理并在测算后，初步拟定年度GMV计划。
然后对每个影响指标下去分解关键的影响动作是哪些，并在运营过程中逐步优化。
当然除了GMV，还应该去做成本与ROI的测算指标等等，但由于涉及项目敏感数据，这里不作细拆，这里把思路跟大家进行分享。
Step 3 定，确定组织架构，选定团队人才选型
作为总参谋，在有了行军地图，还有作战指标，那么第三步就是点将环节，重点考虑你的团队架构，特别如果是重私域业务，例如本项目，运营部门需要多个业务部门协同支撑，在架构选型和搭建上要重点梳理清楚，把前中后三军的协作梳理清楚。
我发现80%的战略推进不下去，都是因为内部作战协同出问题导致的，所以组织力构建是不可或缺的步骤。
该项目的在协同上的问题，三个大问题：
1）私域运营既兼顾了前端销售也要跟进后端教学服务运营，这样的核心问题私域运营职能过于宽泛，教学运营重专业教学，而流量运营重营销感，所以得要做拆分流量运营和教研运营。
2）教研部门、运营部门的技术产品太分散，缺乏业务需求的梳理，导致产品技术多头需求难以统一，所以我建议后续都收归在业务运营中台来做全部后端支撑部门的需求归集，由平台运营中台对数据标签、运营功能、教研功能进行业务规划，再由产品部门对需求做分析与具体落地。
3）需要有第三方外部顾问型团队来支撑前期发展，行业专家或运营专家来对新业务进行建议，为业务后续决策提供参考。
Step 4 节奏分布，制定阶段工作框架
阶段性工作目标，从管理层到各个业务团队进行一体化制定，管理层拉出阶段性目标和计划，再由各个端对进行拆解和细化，按时间节奏拆解或者按照目标完成制定。
1）明确目标与方向
制定阶段规划可以帮助运营团队明确目标和方向，确保每个阶段的工作都是为了实现整体战略目标而进行的。这可以避免在工作中迷失方向。
2）提高工作效率
通过制定阶段规划，可以将整体目标分解为更具体的阶段性目标，让团队成员更加明确自己的工作任务和时间安排。
3）优化资源配置
制定阶段规划还可以帮助运营团队更好地优化资源配置，合理分配人力、物力和财力。通过分析每个阶段的工作重点和需求，可以更加精准地分配资源，确保资源利用的最大化。
很多0到1的企业，发现是缺乏做一些系统性的节奏规划，这样对团队对公司推进后续是有很多不确定性的。好的战略目标是可分阶段去达成，清晰的阶段节奏是保证业务运营不变形的关键。
Step 5 资源分工，责任到部门到负责人
在运营过程中，运营部门需要与其他部门进行密切的合作，如市场部门、产品部门、技术部门等。如何做好资源分工和工作协同，是保证整个运营体系顺利进行的关键。
1）明确职责与分工
首先，要明确每个部门的职责与分工。运营部门主要负责私域流量承接、获取、维护和转化；市场部门负责提供市场调研、竞品分析和品牌宣传等方面的支持；产品部门则负责提供产品更新、功能优化等方面的支持；教研部门负责产研与教务服务。明确的职责分工，确保每个部门都清楚自己的任务和角色，更好地协同工作。
2）建立沟通机制
建立良好的沟通机制是保证跨部门协同工作的基础。可以通过定项目来定期召开跨部门会议、分享工作进展和遇到的问题、共同制定解决方案等方式，加强部门之间的沟通和协作。
3）共享资源与信息
更好地推进私域运营工作，运营部门需要与其他部门共享资源和信息。比如，产品部门可以提供产品更新和功能优化的信息，为运营部门提供更多的运营素材和思路；技术部门可以提供技术支持和优化的信息，帮助运营部门更好地提升用户体验。
4）制定合作流程
为了更好地协同工作，可以制定合作流程。比如，运营部门需要与市场部门合作进行市场调研和竞品分析时，可以提前沟通需求和分工，制定详细的工作计划和时间表；当产品部门推出新功能或更新产品之前，可以沟通运营部门，并提供相应的教研意见、调研咨询、素材支持；通过制定合作流程，更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率和质量。
三、总结：重塑运营战略的框架思维
无论是大平台，还是小企业，还是说小商家到个人IP，系统性思考有助于我们对新业务全貌有深刻的认知，脑子一热的想法有很多，但试错的机会又有多少呢？
所以重视运营战略思维制定到解码的养成，我们平常可以从下面四个方面来提升：
- 第一，对业务前后端有系统性的学习与认知
- 第二，对同业市场案例进行拆解与深挖
- 第三，内化思考并形成对思考的沉淀，学习是输入，拆解是输出，思考是吸收。
- 第四，把运营战略全盘制定到计划与不同的人交流
最后，在迫切拿结果之前，确实有必要去做深度思考。做了再说从本质上他也没错，先实践试错再调整，但是每一次先做之前我们还是有必要把一些关键计划和动作考虑更多。
从运营驱动战略，战略解码执行，提升拿结果的概率，是我们力所能及可掌控的范围。
本文作者 @晓峰的运营增长 。
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
