客户成功：如何低成本搞定续费（1）

吴昊老师在《SaaS创业路线图》书中提出SaaS的本质就是续费，高度总结了续费对于SaaS企业的重要性。而续费的重要角色是客户成功，但是在过去的两年里却听到很多裁撤客户成功部门的SaaS企业。SaaS企业出现这种决策，根本原因就是客户成功部门并没有带来实际的业绩效果。那么，本文就是站在客户成功岗的角度拆解如何低成本搞定续费。

一、为什么说SaaS的本质就是续费

引用戴珂老师的一段话“客户成功并不是SaaS早期创业者的先见之明，而是为了应对 SaaS订阅模式存在的一个致命缺陷也就是流失。

可以设想一下，哪怕客户月流失率只有10%，那么SaaS这种商业模式也将不再成立。所以说客户成功是作为一个补救措施，或者是作为拯救者而出现的”。在传统软件时代，项目一旦交付验收完成，就能收到款项确定毛利，就是一锤子买卖，根本不存在后续服务留存的问题。

而SaaS服务是订阅制，对于使用企业来说订阅费远远低于开发一套系统的费用，但是对于SaaS企业来说一个客户只订阅一年后就流失了，则无法覆盖SaaS企业的成本。

SaaS销售不仅是为了获取一次性的订阅收入，而是为了获取客户生命周期内的更多收入。这也就是为什么资本把美国SaaS公司的估值定义为年销售额的10倍的原因，即年销售额100万元的SaaS公司估值是1亿元。

SaaS公司面对的市场跟C端市场不一样，B端企业的数量有限，市场空间本来就不大。通过高获客成本的方式获得了大量客户，随后很多客户又快速流失掉了。流失掉的客户，基本上不会再回来了，原本就不大的市场空间，就会进一步缩小，未来增长空间也变得更加有限。并且流失的客户会带着一些负面情绪，并且会把这个负面口碑拓展到圈内，从而导致千辛万苦搭建起来的市场形象瞬间崩塌。如此累积，新客户的拓展便会越来越困难，而老客户又无法留住，便成为了无法弥补的缺口。

任何企业的最终目标都是盈利，对于SaaS企业来说提升续费率是盈利的最好选择。不妨算一笔账，新客户的首购成本=运维成本 客户服务成本 实施成本 获客成本 产研均摊成本 销售提成 管理均摊成本，复购成本=运维成本 客户服务成本 产研均摊成本 续签提成 管理均摊成本。

那么复购相比于新购，少了获客成本、销售新签提成和实施成本，而获客成本据统计会占到总成本的30-40%，销售新签提成和实施成本大概占到总成本的20%，也就是每当一个客户多续费一个周期就能多出大概50%的利润。

二、影响续费率的因素

同年一款产品，为什么有的客户续约再增购，有的客户却连一个合同周期都用不下去，成败都有原因，有些是客户自身的问题，有些是产品未满足客户的业务需求。我整理了一下我们公司中小客户流失的原因，主要分为以下几个原因：

1. 项目不做了
2. 行业限制
3. 产品场景不匹配
4. 选择了竞品
5. 价格问题
6. 服务问题

从以上原因可以分为三类，即客户因素、销售因素、产品因素、服务因素。那么以下是针对这三个因素的拆解。

1. 客户因素

1. 项目不做了或公司倒闭，对于中小客户来说项目不做了是流失原因中最多的一项。国内中小企业的平均寿命仅为2.5年，中小企业一直处于生存线，在项目上一旦没有获取到对应的价值就会果断或者被迫割弃。
2. 行业限制，比如金融行业会受到比较严格的监管，在外部系统的采用以及数据安全层面有更多的考虑。亦或者随着行业条规的监管，政策收紧导致客户被迫自研或私有化。
3. 销售将产品卖给了错误的客户，即在销售产品时过度包装效果过度承诺，导致实施交付后无法满足客户的期望，严重的甚至会浪费公司资源而走了反方向的路。

2. 产品因素

1. 产品创造的价值有限，企业都是为了获取到对应的价值而付费，价值是决定是否付费最关键的因素。
2. 学习成本过高，实际获得的价值=产品创造的价值-学习成本，当学习成本过高时容易导致客户流失。
3. 产品迭代跟不上时代的变迁，比如以前的CRM主要通过手机号关联客户，并通过短信触达客户。而随着短信的打开率越来越低，甚至不到1%，其他竞品都在寻求其他触达平台，如果不能响应客户需求，客户就只能选择竞品了。
4. 替换成本，对企业来说，选择一个SaaS产品，除了购买成本、采购决策成本之外，还有使用成本（包括改变流程、新业务及操作培训）和长期维护的成本。尽管如此，在一些简单的产品上，替换成本低，产品价值低，客户可以轻易做替换。

3. 服务因素

1. 服务的断层，销售交接给客户成功出现了断层，比如给客户的承诺以及客户的需求没有交接清楚，而造成了服务的断层，严重的情况下会造成“成交后就不管了”的负面情绪，从而影响了客户旅程，缩短了客户生命周期。
2. 服务价值的持续交付，没有做好客户生命周期管理，项目实施交付后就再没有跟进过客户的使用，直到续费期。长达一年的服务器，除去启动期和续费期还有半年的时间，这半年客户的使用出现异常后没有跟进则会直接导致流失。
3. 没有感知到业务结果，SaaS主要分为创收型产品、降本增效型产品，创收型产品这个带来了多少线索、多少GMV这个比较好计算，那么降本增效型就需要让客户感知这个效率提升了多少。

三、提高续费率的三个要素

要素1：目标客户的选择

1）目标客户规模

大客户的续费率能够达到80%以上，而中小客户的平均续费率只能在50%甚至更低。这个跟服务无关，而是由目标客户规模决定的。首先，大企业的寿命更长，其次大客户一般是有专人负责跟进，他们在购买产品前有仔细研究衡量过产品给业务带来的价值，有明确的目标，可以利用SaaS产品和服务快速实现价值。这类型的客户续费是自然而然的事。

这种看似很浅显常见的道理，在产品交流群竟然还是有人提出，我们产品就是针对中小客户设定的。这样的设定在后续的运营无疑产生了众多的天生障碍。SaaS行业因此有个说法“得大客户者，得天下”。

2）目标行业

对于行业SaaS来说，最初起源可能是在某个行业头部跑通模式的情况下，将这种模式系统化。这类型的SaaS的业务链路已经疏通，剩下的就是拓客了。而对于通用SaaS需要去拓展一个新行业，新行业的选择需要先考虑这个目标行业的限制以及行业市场份额分布模型，评估后再决定资源投入。

在行业限制上，我们公司踩过坑。在计算了证券行业的市场份额之后，招了证券行业相关的销售团队，并针对证券行业做了一些产品功能的迭代。也确实进来了几个客户，但是这些客户使用几个月后就弃用了。原因就是证监会的监管问题无法使用SaaS，而业务模型也没有跑得出色而无法采用私有化，最终只能裁撤掉这个团队。

行业市场份额的分布模型上，正如吴昊老师提到的SaaS产品适合“橄榄型”目标市场，即头部企业没有达到垄断地位，占有率低于30%，市场的中间企业众多，占据了大部分的市场份额，小微企业占有的市场份额不多，比如电商行业。

与之相反的是“哑铃型”市场，即头部企业垄断，中部企业少，而剩下的就是小企业。这类型的行业比如石化、银行等，大企业垄断，小企业可能就只有1家或者几家分店。这样的行业，要维护好头部企业系统做的一些行业性适配甚至是定制，行业场景使用率低，研发成本无法平摊。

3）目标客户画像

错误的客户影响的不仅当前客户的续费，而是对公司资源的浪费。对于销售来说，签约打款就能完成指标。而对于跟进的CSM来说，这个客户就算是错的，也要硬着头皮跟进服务并且争取资源，因为指标已经摆在那了。

我之前就跟过这样一个客户，这个客户有比较大的品牌影响力和付费能力。碍于大品牌的关系，这个客户提了很多需求，虽然没有完全实现，但也花了较多的资源投入，在服务效率和服务满意度上都获得了客户的认可，但还是一年后的续约期就分手不合作了。

客户不会因为服务体验好而买单，企业的决策是理性的，只会为业务结果买单。这个客户提的需求对于产品的迭代也没起到正向促进作用，针对性研发出来的功能使用率低，这个对于公司来说是资源的浪费。

这个问题的解决方案在于需在管理手段上减少错误客户的签约，比如销售了不是目标画像的客户的提成比例较低，以及已经签进来的错误客户的考核指标调整以及控制资源投入。

要素2：产品价值输出

1）产品价值体现

Gainsight首席客户官温德雅楠在《客户成功经理职业发展指南》一书中提出客户成功=客户成果（CO，Customer Outcomes) 客户体验（CX，Customer Experience）。其中客户成功是占到几乎80%的成分，若客户能通过你的产品拿到结果，并且产品相比于其他竞品有独特性的话，客户不会因为体验不好而启用，而是边吐槽边续费。

产品价值是客户、CSM、产研共创的成果，CSM可通过与客户共同探讨并研究竞品解决方案以及其解决方案带来的价值反哺到产研不断进行产品迭代，使产品切实解决业务问题。

2）产品迭代

产品迭代需要考虑后续的拓展性，减少重复造轮子的事，很多企业因为前提没有规划好导致花费了很多产研资源在做重复的兼容上。在产品的迭代应该结合品牌的行业场景，考虑到营销前、中、后链路，让整个用户生命周期的营销流程形成闭环。紧跟行业趋势，为产品新增拓展点让产品持续为客户创造价值。CSM是公司内最了解客户的人，应该建立CSM与产研的信息交流会，定时输出行业最佳实践，及时同步行业趋势和头部玩家新动向，减少产品闭门造车的情况。

3）产品切换成本提高

SaaS的订阅模式的采购和流程成本变更远远低于传统的定制开发的金钱成本，按年付费的模式给了企业一年一度的“反悔”机会。比如可以提供API，以最佳实践引导客户通过API与内部系统/第三方系统打通；或者适当承接一些行业内特殊流程的定制需求，最关键的是客户从中获取到业务价值。

要素3：客户生命周期管理

SaaS客户成功的生命周期是客户交接——实施交付——内部推广——稳定使用——续约&二次销售，以下是贯穿整个客户生命周期的管理。

1）交接期管理

客户交接包含了两种交接，一种是新客户交接，一种是老客户交接。不管哪个都是客户旅程中危险的交接点，如果没有做好交接管理，就为客户续费增加了巨大的障碍。

新客户交接：

新客户交接需销售完成《交接单》撰写交付，交接单中需要包含客户决策链（项目发起人、项目的决策人、支持者和反对者）、客户痛点及购买原因、合同中的特殊条款及其他承诺。如果是大客户还需要销售带CSM面见客户，毕竟在中国见面三分情，也避免了客户成交后还一直找销售，而对于销售而言没有对接职责而影响到了客户体验。

老客户交接：

老客户交接需要CSM完成根据客户所处阶段完成《交接单》撰写交付。

1. 实施交付阶段需要交代决策链、合同内容、实施方案、下阶段计划；
2. 稳定使用阶段需要交付决策链、合同内容、问题需求清单、目前的使用情况、业务链路；
3. 续约阶段则需要续约意愿、决策链、上年度合同内容、问题需求清单。

2）交付期管理

实施交付是将产品的价值、方法论传递给客户最佳的时机，与客户建立信任的重要一步。实施交付的流程

需求调研：

根据客户方反馈的场景提供已有方案，若涉及到新需求，可根据内部迭代计划同步，控制客户预期。

项目启动会需要达到的效果：

1. 会上同步项目目标，避免验收扯皮。项目目标包含客户需要解决的问题、将细化问题数据化，记录当下的数据，告知客户行业目前的平均水平，和客户一起制定接下来的提升目标。
2. 同步项目计划，对齐客户预期。项目计划包含实施流程、开始时间和交付时间、交付物、验收标准文档。
3. 确定双方分工及负责人，方便后续寻求资源。需要包含双方进度延期处理方案、可能遇到的障碍罗列确保双方负责人都明晰项目推进计划。
4. 向客户内部传递项目信息，邀请双方高层表态，让客户方内部重视起来。

测试&培训阶段：

• 培训前：引导客户先根据测试用例体验主流程，记录下主流程遇到的问题。客户成功向客户方发出培训邀请，并添加调研问卷收集问题。
• 培训时：邀请业务负责人参与保障培训听讲质量，并做好录屏，后续遇到问题时方便查看。
• 培训后：提供评测题目引导业务进行内部考核，确保每个参与人都已经明确系统价值和使用方法。

3）稳定期管理

业务效果回顾：

大客户进行季度业务效果回顾，普通客户半年度效果回顾，小微客户则进行最佳实践推送。

业务效果回顾会议需要包含：

1. 系统使用情况：如使用人数、在线时长、使用功能频率等。
2. 重度使用的产品模块及效果：效果要和客户购买的诉求相关，进行量化。
3. 下一步使用计划：为达到进一步推广、提升效果等目的做出下一阶段双方配合的计划，比如推进销售商机漏斗的使用。
4. 需求问题清单解决情况。
5. 产品半年规划。

健康度监控：

从企业端口的登录数量、登录频次、使用功能的趋势等进行指标汇总及异常告警，CSM在收到告警之后及时介入，降低流失风险（健康度计划在下篇展开聊聊）。

打造最佳实践：

1. 对客户进行分级管理，大客户进行每月回访，以会议或者见面了解客户当下遇到的困难点，分享当前行业的一些新动向，并为其推荐行业最佳实践，建立良好的服务体验。
2. 在获得客户允许的情况下，对客户业务流进行采访并制定成最佳实践案例，邀请客户方为其背书，一方面增加SaaS企业的可信度，另一方面也增加客户在行业内的影响力。

4）续费期管理

到期前90天，汇总客户的使用情况，输出年度业务分析报告，突出使用前后的效果对比。约客户回访刷存在感，了解客户的内部态度，评估续费风险。到期前60天以周为维度跟进企业在产品、服务上遇到的卡点。到期前30天进行到期提醒和续费确认，若不续费了解清楚原因并分析提供可解决方案。

以上是关于低成本续费策略的一些见解。其中，客户生命周期管理的核心在于客户成功团队。为了更有效地管理，团队需要清晰地梳理内部流程，并结合客户的实际使用情况来优化管理策略。

客户生命周期通常包含四个关键阶段：交接期、交付期、稳定使用期及续费期。每个阶段都承载着防止客户流失的重要任务。特别地，交接和交付期被视为SaaS与客户的“蜜月期”，这两个阶段的有效对接至关重要。通过优质的对接服务，不仅能让客户深刻感受到产品的价值，还能显著提升客户对产品的好感度，为后续的稳定使用和续费奠定坚实基础。

参考文献：

• 《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》
• 《SaaS客户成功实战笔记》
• 《SaaS商业实战：好模式如何变成好生意》

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！