Data Dollars Deals:为什么你在讲策略,员工觉得你在吹牛

想象一个场景,在季度总结会上,管理者悉数登场,慷慨陈词关于未来的预期和愿景。然而座下的普通员工却昏昏欲睡,不知所云。会议结束,当管理者为自己的表现欣然自喜,员工们却互相发起了微信:“又浪费了一个下午”,“这些老板变得比以前更能吹了”。

员工们已厌倦了你的sky-shooting策略, “我们要成为市值百亿的独角兽!”“这季度要降本增效!”你描述了一个想法,一个愿景,但是员工不知道怎样才能到达你指向的那片天空。

身为一个管理者,你在跌跌撞撞的一路中,已经或多或少了知道了人们想要的是什么:也许“我只要列清楚目标数字就好了”,你这样对自己说。人人都喜欢数字,这是自从狩猎捕渔时期开始,就刻在基因里的需要。数字给了人类安全感,让我们知道什么时候太阳落下、猛兽出笼。然而,你能把你的策略简单理解成数字和目标吗?

显然不能,策略不是一场数字和目标的游戏,这里面掺杂了太多的无法定量或不可预期。

策略是一个太模糊不清的词语,以至于用它来攻击人或赞美人都成了万金油。即使你在一场会上睡着了却轮到你发言,也可以随便点评一句“我觉得讲的很好,但是策略不够清晰”。大家就会模糊的点点头,以为你听懂了。

在明确你的策略之前,先自查一下你有没有意识到以下几点。

1)你要解决的是具体的问题吗?

你是否沉迷于浮夸空洞的句子,用毫无必要的复杂性包装你的语言,来掩盖自己目标的不清晰。

你的策略里有没有这些话:“我们要找到增长抓手,从而赋能业务,使其向着我们的增长曲线发展。”

这只是一个用流行词汇的造句游戏,没有任何意义。

“我们要继续追求专业,打造以客户为中心的服务,提升客户满意度,打造留存率最高的服务!”

这是一个空洞的提醒,看不到任何具体的问题和可付诸实践的行动。

真正的策略特征是:对应清晰的目标,能够让人们理解复杂的主题,并且知道如何行动。

张瑞敏,提升售后满意度:“进门服务,一副鞋套”。

仓储式超市,瞄准集中采购的客群:“我们要建中产家庭方便停车的地方”。

术语“Jargon”“buzz words”增加语言的模糊性,因为含义太多,而丧失了指向性和意义。

好的策略第一步是找到具体的目标,缺乏针对性的策略是无效的,妄想解决一切问题的策略只能沦为“大饼”。

2)你提的策略有可行的通路吗?

很多策略的根本问题在于,它没有可行的通路来对应到一个组织面临的挑战上,只是一场数字游戏。五个城市,每个增长8%,就能实现你的目标了。五个业务板块,砍掉两个,剩下的分别增长2%/5%/8%,就能扭亏为盈了。如果计划顺利,也许经历了低谷,公司就能找到一条神奇的增长曲线,立刻复苏起来了,稳定增长。

数字只是结果和表现,不是达成的通路。

也许你真正的问题是员工满意度低/客户投诉不断,带来的产能低下/订单流失率高企。也许你面对的问题是品牌认可度低,缺失名气/口碑的支点,以至于点对点的销售罕有起色。你具体计划投入怎样的人力、时间、渠道来解决对应的问题?策略不应该是一个关于数字加减的游戏,它需要有明确的路径到达彼岸。

3)你提的策略是否被数据误导?

“我们在某个行业取得了空前的优势,这个行业是:服务业。”也许是因为你的行业分类做的太模糊了,导致于基层员工把客户信息全填到了服务业。

“我们发现在某个城市的中大型企业最多,这个城市是:北京。”这条信息确实正确,但是对你的意义是什么呢?

沉迷于数字对大多数数据管理不善的企业来说,都是一个危险的游戏。因为错误的判断风向,不知道会把船导向何方。

“我们今年增长了5%,人手增加了5个。”

那么这些数字对比去年是高是低?这些数字和同行比是好是坏?

欧美管理学院把这称为raw data,裸数。不能对比分析的数字,就不具备任何意义。

形成一个及格的策略并不容易,但身为管理者,你需要在心中明确以下步骤。

1)Define定义问题:目前发生了什么?问题究竟是什么?

Define 是解决问题的第一步,定义问题就要花到50%以上的时间。然而这往往是最让人心浮气躁的一步。有多少管理者定义自己的问题是没有客户?

没有客户只是个结果。

为什么没有客户?

“老客户满意度下降,转介绍推荐率低”?

满意度是一种感觉,客户口头上表达的“服务太差”是一种定性语言,需要用定量拆解。客服反馈时间过长导致?多长时间客户会感到满意?一种感性的体验,背后往往需要大量的程式去控制。心理上的体验往往需要数字/过程来改进。

“客户提的要求无理,没法解决?”

是否对在销售流程中对客户过度承诺,以至于给客户一种上当受骗货不对板的感觉。在客户的需求面前,没有任何公司是无所不能的。过度承诺会降低你的可信度,甚至带来一种“不正规”的感觉。你需要的是明划分职责,说明能力范围与区间。

“客户没钱买我们的产品?”

没钱是个伪命题,也许客户发现你的产品在他预算紧缩的时候已是一种奢侈品,不再必要。客户把预算花在哪里?也许市面上已经有了更轻盈的产品能满足客户的需求?

若情况已然发生,转型将变得十分困难。管理者应时时监控市场动态,访谈客户情况,避免以上局面发生。

除此之外,是哪些产品缺少客户?是哪些区域没有客户?哪些行业没有客户?哪些人没有客户?“没有客户”,只是个表象。不要止步于低垂的果实。在一个大问题背后潜伏着各式各样的问题,每个都会引导公司走向不同的战略方向。

2)你要怎么行动?怎么做?用什么方式做?

很多时候,一个策略悬在空中的原因,是因为欠缺对真实的考虑。要达到你的目标,所需要的时间成本是多少?所需要的流程改变有哪些?所需要的人手有多少?你需要为了方便员工打电话而并购一家电信公司吗?是否有替代性的方式能达到同样的结果。每个步骤,标志性的成果是什么?检验是否达成的标准是什么?你的方案需要沟通协调哪些人,如何确保协调和沟通流畅,以确保每个人都明白他们的角色和职责。

有效的策略前提是它的可行性。无法被执行的策略,将永远只是一份美丽的PPT。

3)发挥数据的力量

谨记数据的作用在于对比与归因,无法被解释的数据不具备任何意义。

本季度产生1千万业绩,这个数字意味着什么?增长的比例是多少?行业平均水平是多少?一条裸数据并不足以洞察问题或发现机会,身为一名管理者,你的数据应呈现有意义的背景和洞察。

欧美管理学院用“data, dollars, deals”来总结一个管理者每天面对的事情。在汉语语境中,“数据”一词的含义过于丰富以至于带来了多样理解概念模糊。以deals订单为起点,分析dollars:目标业绩和成本, 盘点data:客户数量/商机库存/人员/竞争信息,建立三者之间的有机关联。这种数据解释与关联,才是经营策略的核心。

最后,完美的策略并不存在。

策略的本质不是一份报告,是每天发生的思考和行动。

本文作者@Jane 张 。

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