需求分析方法论
作者：汤涌，奇虎 360 产品经理
上篇文章讲了如何进行需求收集。如何进行需求收集？
当我们完成需求收集后，紧接着就会遇见这个问题：如何进行需求分析？
我们可以通过以下方法完成需求分析：
需求分析与筛选流程
这也是需求分析与筛选的漏斗模型，层层过滤。从感性到理性，越往后越理性。
文章接下来会具体介绍需求分析过程中的每一个环节。
1、筛掉明显不合理的需求
这个阶段的判断标准就是需求的合理性，用你的经验、专业知识，甚至是直觉，过滤掉大部分需求。比如，当前技术不可能实现的或意义不大的、投入产出比低的、明显不合理的需求。
因为从各种不同渠道会收集到大量的需求，为了提高效率，你不得不这么做。当用户量达到一定规模后，光每天收到的用户反馈就够你喝一壶的。甚至因此，你不得不做一个用户帮助和反馈系统，来帮助你过滤和初步加工需求。
有个简单的判断方法：这需求做了会怎样？不做又会怎样？
如果做不做没多大区别，甚至做了会起到负效果，那就不需要犹豫了，可以直接过滤掉这条需求。
2、挖掘用户的潜在需求和动机
这是用户需求进化为产品需求的关键一步。
用户需求：need，用户想要的。
产品需求：solution，解决方案。可以是推荐算法优化、界面布局调整、新功能点，甚至是新产品等等
以上是用户需求和产品需求的定义，用户需求是用户想要的东西，产品需求是满足用户需求的解决方案。用户毕竟不是专业人士，考虑问题的出发点是用户自身，这就需求产品经理去挖掘用户的潜在需求和动机。
最著名的例子就是：If I had to ask customers what they want,they will tell me:a faster horse.“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我：一匹更快的马.’”
如果福特先生不去挖掘用户背后动机的话，可能就去研究马的配种问题了，而不会有福特汽车了。
那么如何挖掘用户潜在需求和动机？
用户需求的产生，带有很强的不确定性，受环境、情绪等各种因素影响。所以光看表面描述不行，得有代入感的去感受。可以通过以下几个要素进行场景分析：
用户需求=谁（用户特征）+在什么情况下+想满足什么？
比如你是Todo list产品经理，调研过程中，某用户反馈添加过程太麻烦了，没法批量添加。追问为什么需要批量添加后，对方回答，她是一名学生，想要把课程表导入到list中，方便查看。
这时候你就明白了，对方是一名大学生，在添加操作的环节遇到了麻烦，她是想要添加课程表。
这时候你就可以马上找到解决方法：可以利用OCR技术，只需扫描一下，直接将整张课程表导入进来。
再深入思考一下！添加课程表就是最终的目的吗？
显然不是，对方添加课程表后，一是为了方便查看，二是为了上课时间快到时提醒她上课。那么就可在导入后，行程一个可视化的日程表，提前提醒上课。
这就是需求挖掘过程。
3、需求归类整理
挖掘到用户的真实目的后，会发现，多个看似不同的需求背后，原来是出于同一个目的。这就可以将这几个需求归纳为同一个。
接着可以通过如下维度归类整理需求：
1）判断是否有价值：广度、频率、强度
如果使用人数很多、频率很高、需求也很强烈，那当然是好需求。如果这三者都不沾边，可以判断为无价值需求，可过滤掉。
需求是否有价值
2）投入产出比ROI：商业价值/用户价值-开发成本
要考虑需求的实现成本（人力、时间、资源、运营等因素）以及收益（商业价值/用户价值），综合考虑是否将其纳入本阶段的需求库，还是放到下一期实现。
3）马斯洛&七宗罪需求分析法
马斯洛需求理论：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
七宗罪：傲慢，嫉妒，暴怒，懒惰，贪婪，饕餮，以及欲望
分别从需求的层级和人性的角度，对需求进行深层次的把握
4）痛点分析法
将需求分为：痛点、痒点和兴奋点需求。
5）KANO模型分析法
可以将KANO模型理解为是痛点分析法的加强版。以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了需求实现程度和用户满意之间的非线性关系。
将需求划分成如下5类：
基本(必备)型需求--Must-beQuality/ Basic Quality
期望(意愿)型需求--One-dimensional Quality/ Performance Quality
兴奋(魅力)型需求-Attractive Quality/ Excitement Quality
无差异型需求--Indifferent Quality/Neutral Quality
反向(逆向)型需求--Reverse Quality
KANO模型
4、匹配产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，做最后一轮筛选
用户体验要素共有五个层次：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层（这5层是产品设计从0-1的过程）
这里涉及到了战略层和范围层，即：
战略层：企业与用户对产品的期望和目标（做什么，为谁而做？）
范围层：功能及其内容需求集合（需要做哪些？）
用户体验要素
我们需要考虑产品定位，符合战略目标、目标用户和既定的功能范围。做需求要为产品的核心服务，不然容易功能越做越多，庞大而冗余，反而导致用户流失。
所以你就知道了，为什么支付宝放弃做社交后，用户量反而大涨。
Trustdata 的数据显示，支付宝用户量的稳定攀升正是从其放弃社交的 2017 年开始，2 年时间，MAU（月活用户）规模翻了一倍，超过 6 亿，在去年 12 月甚至首次超过手机 QQ，成为国内第二大 app，也是全球最大的非社交 app。
QuestMobile 针对 2019 年 3 月的分析报告中也呈现出这一状况，在 3 月份，移动互联网 app 用户规模增长排行中，支付宝位列第二，同比增长 1.3 亿，增速为 24.3%，竟然比这一年来大热的拼多多还高出一些，仅次于抖音。
确定目标用户很关键，分析目标用户的过程也很有趣，我会再写一篇文章单独介绍。这里简单介绍下思路：
确定目标用户，需要综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源。总得来说功能要为有价值的用户服务。
比较抽象，举个例子就比较清晰了：
比如一款音乐产品，受众年龄15岁到65岁都有，但你不能说目标用户就是15岁到65岁的人群。因为不同年龄段的受众，甚至需求都是相悖的，兴奋点也不一样。这产品就不好设计了，最后搞不好两边用户都不讨好。
通过分析发现，用户群体可以划分为休闲放松、时尚潮流、极客等类型。
再综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源，你可能就选择了休闲放松这个群体规模大、频次高的人群作为你的目标用户了。
当然这里是简单介绍，每款产品会有不同的选择。但总的来说，目标用户一定要明确，可画像的。
5、定义优先级
在此之前需要判断产品所处的生命周期，因为不同产品生命周期的侧重点是不一样的。
（1）产品初期（0-1）：做最小可行产品(Minimum Viable Product,简称MVP)，满足用户核心需求，快速上线，快速迭代。积累种子用户。此时产品不宜做得大而全，方便调整产品方向。如果是内容型产品，还需运营好社区基调，控制用户导入，比如知乎早期采用的邀请制。
（2）成长期：继续打磨核心需求，完善功能短板，让产品朝着指定方向发展。这时候会加大运营投入，用户大量导入，需求激增。这时候团队压力很大，要控制好需求，把握好核心用户，把资源用在刀刃上。同时重点关注留存和活跃，提高粘性和使用时长。
（3）产品成熟期：不断打磨产品，巩固产品壁垒，制造兴奋性需求，挖掘潜在用户，扩大用户规模。同时要开始考虑变现。
（4）产品衰退期：尽量延长产品生命周期，持续带给用户新鲜感，留住用户。扩充品类，孵化新产品。
产品生命周期理论
此图源于 产品生命周期理论 - 星巴克案例分析 ，感兴趣的朋友可以前往深入了解产品生命周期理论。
总的来说，符合当前公司发展目标的优先级高，反之降低优先级。
接着就可以结合重要紧急四象限，排出优先级。这里就需要具体情况要具体分析了，没有统一评定标准。
重要紧急是很好的排优先级方法，有的公司会进行多轮的需求评审，优先级评审阶段，在小黑板上画出重要紧急四象限，将需求根据讨论写在白板上面。根据需求的分布情况，优先级就一目了然了。
当然别忘了，需求要做到什么层度，是简单做还是复杂做，是不是分阶段做。比如登录需求，是用三方登录还是需要自建一套账号体系。比如微信登录，熟悉的开发可能1人/1.5天就搞定了。自建账号体系就相对比较复杂了。
具体做到什么层度，就需要产品经理自己定义了。技术评审会议的时候，开发特别关注这个。
我下篇文章会介绍，怎样从需求到落地。
做产品的都知道要道和法要结合，法即是方法，如上文讲的都是方法。
道就是方法论，在此做下方法论上的总结，刚好以此作为本篇文章的收尾。
本篇文章思维逻辑是这样的：当遇见一个问题，先明确问题和目标，再对问题做拆解，最后形成可执行性的方案。再接下来就简单了，就是执行、检查和修正。 可以说，定义好问题后，问题就解决一大半了。
首先，对问题做明确的定义：
需求分析是：从获取到的用户需求中，通过一系列的判断方法，结合产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，以提炼出产品需求。
接下来，对问题做拆解：
我们通过定义可以看出：
这是从用户需求到产品需求的过程；
需要一定流程和限定条件；
目标是提炼出产品需求。
第三步，明确需求分析与筛选流程，形成可执行步骤：
筛掉明显不合理的需求
挖掘用户的潜在需求和动机
需求归类整理
匹配产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，做最后一轮筛选
定义优先级
关键字：产品需求, 需求分析, 方法论, 产品说
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