自下而上的公司定价和包装策略：让用户旅程成为 B2B 产品的定价指南

郑几块 2023-08-01 22:38:22

定价和包装是公司做出的非常关键的决策之一，这直接影响公司的增长、收入和利润。作为早期 B2B 公司的董事会成员，我们常被问到问题之一是：自下而上的公司应该如何考虑（并开始）定价和包装？

虽然自下而上已成为 B2B 领域主要的 GTM 方式，但大部分相关的文章对自下而上的公司并没有直接的帮助。与的传统 B2B 企业不同，它们在销售过程中与买家用较长时间进行定价。自下而上的公司在开始时通常没有买家或销售团队，而是以产品为中心的用户旅程。

定价和包装是一个复杂的话题，在很大程度上取决于产品和市场。不过，这并不简单。但是可以通过一些原则和心理框架更容易和更快地获得最佳定价和包装。在这篇文章中，我们从与开源项目、基础设施和 SaaS 等自下而上的公司合作的经验中汲取经验，为理解和绘制用户旅程提供帮助，并在这个过程中找出正确的方案——如何区分并定价。

那么，就开始吧！

一、从用户旅程开始

在考虑定价和包装之前，明确产品的用户旅程是至关重要的，因为最佳定价和包装源自并应映射到用户旅程。

用户旅程是指从第一次接触产品（通常无需付费）到在整个用户生命周期中使用产品的整个过程。与客户旅程从买家开始的直销不同，自下而上的公司通常以产品为主导，从用户开始，而用户通常是接触买家（可能是也可能不是用户）的第一步。

自下而上的用户旅程有许多类型，但绝大多数的产品可以映射到以下的用户旅程模型。

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第 1 层：临时使用（免费增值/基本层）：基本层通常是“免费增值”类型的产品，面向广泛的用户，包括学生、业余爱好者、对技术好奇的人以及专业人士。目的是建立共识、社区、市场教育或形成广泛的用户群，从中进一步促成转化。

第 2 层：个人专业使用（预消费层）：从第 1 层那里，一些用户将成为产品的专业用户。对于大部分价值归专业用户（例如，专业消费者）的产品主导的公司，这一层通常是主要的货币化渠道。例如，Superhuman 疯狂地专注于为一小群忙碌的专业人士提供大量价值，并主要通过这一层获利。

然而，对于大多数 B2B 企业公司来说，这一层更多地是为了让客户有资格走向第 2 层，而不是提供主要的收入来源。例如，尽管 Airtable 对专业用户有很多价值，但这一层主要用于满足需要附加功能的团队和企业客户的需求，例如“自定义品牌表单”或“域限制共享”。

第 3 层：团队使用（小型企业/团队层）：团队用户往往比个人用户具有更高级的“多人”功能需求，通常围绕实时协作、共享存储、仪表板、版本控制和访问控制等。团队层可以有双重目的，即1）通过 SMB 获利，以及2）为大型组织生成或筛选潜在客户。

例如，设计团队通常会购买 Figma 的企业版，来管理共享设计系统和组件库。然而，随着时间的推移，使用范围扩展到相邻的产品、工程和营销团队进行审查、移交、复制编辑和批准。对于这些客户，通常需要覆盖一个直销/客户成功组织来销售和服务第 4 层的用户。

第 4 层：组织使用（企业层）：企业客户在安全性、合规性、第三方集成、用户管理、SLA 等方面有独特的要求。这一层通过直接销售将实现大型组织货币化（付费）。对于许多自下而上的公司来说，这一层最终产生了大部分收入。通常，此层是“call us”层，其定价可以证明直销团队的合理性。

虽然并非所有公司都遵循这种模式，但随着时间的推移，定价策略往往会趋向于这些层级的某种组合，这让我感到惊讶。Notion 定价策略可以直接映射到此模型。也就是说，大多数产品最终都有一个子集。例如，“预消费”层对开源几乎没有任何意义。并且许多产品在“团队”和“企业”之间也没有太大的区别。

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A16Z 绘制了 50 家自下而上的公司（下图中显示了其中的一部分）的定价策略，可以供给大家参考，以便了解各个行业和各个阶段的公司如何对产品进行分层。

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二、弄清楚钱从哪来

用户旅程的目标是跟踪和培养临时用户转变为购买者。通常，产品的初始用户不是最终购买者。许多产品都是这样。

决定产品拥有哪些层级以及在哪些层级收费，在很大程度上取决于预计大部分资金来自何处。如果最终是企业，那么较低级别通常是免费的，或者定价以帮助获得对应的资格。另一方面，一家专注于专业消费者的公司应该非常清楚地考虑如何为其专业层定价，因为这将直接影响收入和利润（B 端和 C 端产品要好好考虑了）。

预付费类的公司通常从第 1 层和第 2 层开始，第 2 层是专注于专业人士的唯一货币化方法。一些产消公司从未在企业中创建重要的活动，因此它们可能没有团队和/或企业包。例如，Dropbox 具有“高级”层级，但该层级明显偏重于专业消费者和自助业务。

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相比之下，开源基础设施公司很少有专业消费者层，早期的套餐可能只是第一层和第四层——“免费开源”和“call us”。随着托管 SaaS 产品的出现，开源公司可能会添加第 3 层以通过团队价值获利。我们已经在 Hashicorp、Pulumi、Sentry 和 Fishtown Analytics（如下所示）等平台上看到了这种模式。

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重要的是，随着企业上市的成熟，公司的大部分收入以及收入增长的速度通常会从较低级别转移到企业级别。

该转变点发生的位置因行业、产品成熟度和用户（买家）的购买行为而异。在一家受欢迎的网络基础设施公司，前两年，自助服务是收入的大部分，并以 7% 的月环比持续增长。企业收入约为 1000 万美元的 ARR，超过了自助服务，并在公司达到 1500 万美元的 ARR 时增长到总收入的 70%。在另一家流行的开源数据工具公司，这种转变发生在 200 万美元的 ARR。

三、从简单开始，随着时间的推移而扩展

许多公司希望从第一天起就拥有能够满足所有层级（免费增值、专业消费者、SMB、中端市场、企业）。然而，单个研发团队和 GTM 团队几乎不可能实现这一目标。最好从一个简单的模型和单一层开始并观察用户，他们正在使用哪些功能，哪些组织正在使用你的产品，预算来自哪里，在添加其他层之前。当了解更多关于用户旅程的信息时，可以随时添加，但很难在不影响用户的情况下删除层。

要理解的一个非常重要的推论：用户旅程既是要发现的，也是要塑造的。用户如何使用你的产品将会有一个有机的进化，你越能将你的层级映射到用户旅程，就会越轻松。

四、避免不连续的用户旅程

未能映射到零食用户行为可能导致不连续的旅程，这是自下而上定价和包装最常见的问题之一。一般来说，它是这样发生的：一家初创公司拥有一个充满活力的用户社区，但自下而上的货币化是早期的和贫乏的。为了“向市场学习”，这家初创公司启动了直接的企业销售工作。在取得初步成功后，他们决定在这上面投入更多资金。

虽然从表面上看，这听起来是个好主意，但它往往会创建两个完全独立的 GTM 动作——一个给买家，另一个给用户。

自下而上 GTM 模型的强大之处在于，降低了客户获取成本 (CAC)，并为销售团队提供了一个合格的漏斗。但这要求自下而上的动作要弥合了用户/购买者之间的差距。启动直销找到买家，但很少提供有关如何将用户旅程引导至买家的任何见解。在最坏的情况下，自上而下会侵蚀有临时用户并导致他们的抵制。

根据经验，最好努力扩大自下而上的基础，并将销售应用于其中的合格用户，而不是建立独立于它的独立直接销售活动。

五、知道何时商业化（货币化）

虽然这在董事会上可能会引起争议，但 A16Z 倾向于通过早期货币化来增加用户群。如果你有一个强大的自下而上的引擎，你会有很多机会。如果你将其破坏，公司就完蛋了。尽早积极收费是扼杀用户增长的好方法。

许多成功的自下而上的公司在货币化之前积累了数年。例如，Databricks 三年内没有向用户收费，而是专注于发展一个活跃的 Spark 社区，并在他们货币化时获得回报。重要的是，你仍然可以通过注册创建专业消费者或团队，而不是从一开始就向用户收费。

那么，你什么时候商业化？通过具体的数据看到核心客户群中重复使用产品时，或者当明确描述了客户愿意支付的免费产品功能并从那里迭代时，我们建议开启货币化。在某些情况下，希望与公司建立关系以获得支持、功能方向、改进 SLA 等的客户将初创公司推向货币化。与其急于制定公开定价计划，不如与这些高兴趣客户协商一些定制合同。

请记住，自下而上的一个优势是可以测试定价和包装，尝试向一小部分用户收费，以测试定价如何影响留存、使用和转化。

六、使用定价进行资格准入（不仅仅是货币化）

我们经常认为定价纯粹是货币化。但是对于多阶段的用户旅程，定价尤其是在早期阶段，作为限定因素实际上更有用。至少，它是一个强烈的兴趣指标。更具体地说，它可用于为内部或直销团队生成合格的客户列表，与用户建立正式关系，并深入了解他们愿意为产品的哪些方面付费。在某些情况下，它可以提供限速功能。

当 GitHub 开始服务企业时，他们是如何对 20 个开发人员席位收取 5000 美元的？事实证明，在早期，他们对企业部门的兴趣如此浓厚，以至于他们决定当时是否要开拓该市场建设，最好花很多钱。

价格实际上是一个限速器，只有那些愿意支付大笔费用的人才有资格。在 Salesforce Sales Cloud 的情况下，专业层通过权限和工作流程来确定客户的资格。一旦客户超过一定数量的角色和自定义应用程序，就显示出足够的动力让直销团队与客户接触进行企业部署。

七、找出最佳定价单位

在云时代，理想的定价是基于使用量或坐席数，对客户的价值随着使用量的增加而增长。然而，使用价值轨道并不总是可能的。即使是这样，也有可能处于一个客户根本不习惯以这种方式付款的窘境中。

一般来说，建议通过以下方式来确定最佳定价单位：

如果可以进行基于使用的定价并且价值随着使用而增长，那么就这样做。
如果有团队或公司范围部署的潜力，并且使用该产品的人越多，它的价值就越大，然后进行基于坐席的定价。
否则，与客户对类似产品的期望保持一致。这通常涉及基于功能或销售许可证的分层。

要避免选择一个固定的定价单位，当客户想要扩大产品的使用范围时会产生摩擦，例如“如果该用户每月只访问产品一次，我真的需要添加另一个坐席吗？”

八、设置单价

自下而上不会改变设置单价的基础。对于现有市场，通常价格锚定已经由相邻公司设定，而自下而上纯粹通过易用性和较低的采用障碍来赢得现有市场。

在新市场中，价格是由对客户的价值（显然）和销售它所需的成本驱动的——这个话题在 Jerry Chen 的价值单位中有所涉及。理想的状态是实现“价值非线性”，平衡客户感知价值、销售成本和单价，以便随着单位线性增长，可以对每单位收取更多费用。随着公司的发展，销售成本会上升，基准定价需要覆盖不断增长的销售费用。

在理想的结果中，随着构建更多平台或协作功能，每单位价格也会增长，从而创造出超线性的价值曲线。