B端产品如何在局部战场做好工作规划？
时光过得飞快马上Q2就要结束了，即将要开始写Q3的工作规划了，每次写工作规划我都十分头疼，以下是我对如何写好工作规划的思考。
你是否有过这种经历，认认真真写完工作规划，总是得到领导这样的评语：
- 规划的项目都太小了，感觉撑不起一个季度的工作量；
- 规划的项目之间关联度不大，感觉东一榔头西一棒槌；
- 规划的项目都着眼于细节点，格局不够；
- 规划的项目规划挺好，但是项目收益不大或是当前阶段做这个项目收益不大。
你有想过为什么会出现这个问题么？是一开始思考的方式方向不对，那该如何思考呢？
一、做工作规划时应该怎么想
想要做一个合格的B端产品需要深入业务，了解业务才能为业务做更好的支持，但是如果过于深入会有个弊端。
你了解到的问题都是来自基层人员的痛点，基层人员的痛点都是来自于个人工作的痛点，这些项目往往都是小修小改的项目，相关性也不大，最重要的是大部分都是提效项目不能带来直接收益，不是说这些项目不重要，但是它是撑不起一个季度的规划的，这些项目更多应该是在大项目的开发间隙插孔去做的项目。
这也就是为什么辛辛苦苦做完规划后，领导评价太小、太散、没收益的根本原因了。
也就是说做季度规划我们不应自下而上的想，应当自上而下的想。我们应该想一家靠谱公司的运营和管理如何运转？企业在当前生命周期当前阶段的经营重点是什么？以及我在这扮演什么角色？我可以为工作做什么？
那我们思考的维度应这样自上而下思考：
- 充分理解高层战略+公司整体业务模型
- 明确自己辖区内的现状和局部业务模型
- 根据局部业务模型和属性制定目标+规划
- 如何拆解成项目分期规划执行落地
二、依靠三种商业经营模型找到规划方向
上文所述的自上而下的思考方法其实是依靠了三种商业经营模型：
1. 商业模式
如何理解一家公司的商业模式？
答：一家公司面向什么市场提供什么产品或服务，如何销售，如何获利？
互联网的几种商业模式：
1）2C流量+2B广告变现模式
流量收入（广告收入为主），通过广告等形式将流量变现，常见于搜索、社交产品（face book、字节跳动、百度）。
收入公式=广告流量*转化率*单次点击价格
2）多边平台+佣金抽成模式
手续费收入（平台佣金为主），作为平台撮合双边或多边交易，赚取手续费，常见于平台类电商（淘宝网、滴滴出行、美团）。
收入公式=GMV*佣金率
3）2C/2B产供销模式
产供销收入（含供应链电商为主）通过自主生产/销售产品赚取收入，常见于制造、零售、在线教育（kindle）。
收入公式=流量*转化率*客单价
4）2C免费+增值模式
增值服务收入（会员收入为主），基础服务免费，增值服务收费，常见于视频、游戏、交友软件等（王者荣耀、爱奇艺）。
收入公式=流量*转化率*会员单价
当你梳理一家公司的商业模式清晰后，你能得到这家公司的基本“收入公式”：
收入=流量*转化率*客单价
2. 财务模型（商业经营模型）
如何理解一家公司的商业经营模型？
答：财务+经营层面，整个公司的成本收益情况是怎样的，如何能够进行监控和优化？
商业经营模型的重点在于用“成本”和“利润”的视角评估+管理各组织部门，核心公式：收入-成本=商业价值。
你需要去明确公司的哪些部门属于利润中心（如：销售部门）、哪些属于成本中心（如：市场部门），而你对接的部门是属于利润中心还是成本中心？
3. 业务模型
如何理解一家公司的业务模型？整个业务如何运转，由哪些业务环节/链条构成？公司最核心的商业价值是如何被驱动增长的？
业务模型的重点在于非常细致、明确的“业务运转链条和模式”。
案例：市场营销（前端获客）漏斗模型
市场获客销售，由无数环节组成，如：首次外呼、预约体验、二次跟进、转化拍单、续费跟进，需要把各个环节落实成一系列业务当中的流程环节，形成业务链条，以此评估链条是否标准，是否稳定，是否可靠。
三、三种模型与工作规划的关系
1. 商业模式与规划的关系
根据分析公司的商业模式我们可以所属公司的收入公式：
2. 商业经营模型与规划的关系
判断对接部门的属性，成本中心&利润中心。
1）成本中心
生产部门（不直接面向市场不直接产生收入），管理要点（如何在稳定保障系统运转的同时，不断降本提效）。
2）利润中心
销售部门（直接面对市场能对外销售获得收入），管理要点（如何更高效率挣到更多的钱）。
一些团队内用于价值评估的指标：
- 效率向：人效、平均单产、坪效；
- 业务向：收入、ROI、CAC、完课率、用户满意度、NPS、用户增长、用户留存。
梳理完业务模型，通过商业经营模型评估自己对接业务方所处位置后，你就基本能知道自己为什么指标负责了。
3. 业务模型与规划的关系
判断公司当前所属生命周期阶段，当前公司经营的重点是？
通过梳理业务模型了解当前公司所属生命周期，明确公司当前经营重点，明确当前业务最重要的业务指标方向。
四、身在局部如何做好自己所负责的工作规划？
综上所述根据三种公司判断当前对接部门是属于成本OR利润中心，对接部门所复制指标都有哪些，当前公司生命周期最关键的指标是什么？
明确以上要点，就可以判断出当前阶段我们业务有哪些核心问题需要我们解决，我们应筹划怎样的项目综合解决问题？
五、如何合理制定局部战场工作目标
1. 确保与公司战略需求+核心业务模型一致，能够支持战略目标达成不跑偏
1）整个公司的战略目标最终一定会落实在核心业务指标&财务指标上
OKR拆解：公司目标拆解成部门目标，再拆解成各个子目标，每一个在局部完成的工作，都要能和公司的或事业部的或部门的战略目标关联起来。
2）如何拆解业务目标
- 前提保障性目标：规定时间节点前达成即可，如在线交易系统稳定上线、APP下单功能稳定。
- 进攻叠加性目标：进行拆解落实到具体的项目。
加法拆解：公众号涨粉数=自然涨粉数+内容涨粉数+活动涨粉数；乘法拆解：GMV=流量*转化率*客单价。
典型代表式拆解：有一块收入有很多渠道，但是大部分收入是由2~3个渠道构成，抓大放小。
2. 确保能与相关协作部门对齐，不打架
短期目标：目标上和业务团队对齐，要么共背业务指标，要么完成的工作是业务部门目标需要达成的前提。
长期目标：独立规划，反向驱动业务效率提升。
六、总结
综上所述希望你可以明确的了解应该如何自上而下的写规划，并明确&合理规划目标。
本文作者@东悦思考笔记 。
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
