B端产品如何在局部战场做好工作规划?

时光过得飞快马上Q2就要结束了,即将要开始写Q3的工作规划了,每次写工作规划我都十分头疼,以下是我对如何写好工作规划的思考。

你是否有过这种经历,认认真真写完工作规划,总是得到领导这样的评语:

  • 规划的项目都太小了,感觉撑不起一个季度的工作量;
  • 规划的项目之间关联度不大,感觉东一榔头西一棒槌;
  • 规划的项目都着眼于细节点,格局不够;
  • 规划的项目规划挺好,但是项目收益不大或是当前阶段做这个项目收益不大。

你有想过为什么会出现这个问题么?是一开始思考的方式方向不对,那该如何思考呢?

一、做工作规划时应该怎么想

想要做一个合格的B端产品需要深入业务,了解业务才能为业务做更好的支持,但是如果过于深入会有个弊端。

你了解到的问题都是来自基层人员的痛点,基层人员的痛点都是来自于个人工作的痛点,这些项目往往都是小修小改的项目,相关性也不大,最重要的是大部分都是提效项目不能带来直接收益,不是说这些项目不重要,但是它是撑不起一个季度的规划的,这些项目更多应该是在大项目的开发间隙插孔去做的项目。

这也就是为什么辛辛苦苦做完规划后,领导评价太小、太散、没收益的根本原因了。

也就是说做季度规划我们不应自下而上的想,应当自上而下的想。我们应该想一家靠谱公司的运营和管理如何运转?企业在当前生命周期当前阶段的经营重点是什么?以及我在这扮演什么角色?我可以为工作做什么?

那我们思考的维度应这样自上而下思考:

  1. 充分理解高层战略+公司整体业务模型
  2. 明确自己辖区内的现状和局部业务模型
  3. 根据局部业务模型和属性制定目标+规划
  4. 如何拆解成项目分期规划执行落地

二、依靠三种商业经营模型找到规划方向

上文所述的自上而下的思考方法其实是依靠了三种商业经营模型:

1. 商业模式

如何理解一家公司的商业模式?

答:一家公司面向什么市场提供什么产品或服务,如何销售,如何获利?

互联网的几种商业模式:

1)2C流量+2B广告变现模式

流量收入(广告收入为主),通过广告等形式将流量变现,常见于搜索、社交产品(face book、字节跳动、百度)。

收入公式=广告流量*转化率*单次点击价格

2)多边平台+佣金抽成模式

手续费收入(平台佣金为主),作为平台撮合双边或多边交易,赚取手续费,常见于平台类电商(淘宝网、滴滴出行、美团)。

收入公式=GMV*佣金率

3)2C/2B产供销模式

产供销收入(含供应链电商为主)通过自主生产/销售产品赚取收入,常见于制造、零售、在线教育(kindle)。

收入公式=流量*转化率*客单价

4)2C免费+增值模式

增值服务收入(会员收入为主),基础服务免费,增值服务收费,常见于视频、游戏、交友软件等(王者荣耀、爱奇艺)。

收入公式=流量*转化率*会员单价

当你梳理一家公司的商业模式清晰后,你能得到这家公司的基本“收入公式”:

收入=流量*转化率*客单价

2. 财务模型(商业经营模型)

如何理解一家公司的商业经营模型?

答:财务+经营层面,整个公司的成本收益情况是怎样的,如何能够进行监控和优化?

商业经营模型的重点在于用“成本”和“利润”的视角评估+管理各组织部门,核心公式:收入-成本=商业价值。

你需要去明确公司的哪些部门属于利润中心(如:销售部门)、哪些属于成本中心(如:市场部门),而你对接的部门是属于利润中心还是成本中心?

3. 业务模型

如何理解一家公司的业务模型?整个业务如何运转,由哪些业务环节/链条构成?公司最核心的商业价值是如何被驱动增长的?

业务模型的重点在于非常细致、明确的“业务运转链条和模式”。

案例:市场营销(前端获客)漏斗模型

市场获客销售,由无数环节组成,如:首次外呼、预约体验、二次跟进、转化拍单、续费跟进,需要把各个环节落实成一系列业务当中的流程环节,形成业务链条,以此评估链条是否标准,是否稳定,是否可靠。

三、三种模型与工作规划的关系

1. 商业模式与规划的关系

根据分析公司的商业模式我们可以所属公司的收入公式:

B端产品如何在局部战场做好工作规划

2. 商业经营模型与规划的关系

判断对接部门的属性,成本中心&利润中心。

1)成本中心

生产部门(不直接面向市场不直接产生收入),管理要点(如何在稳定保障系统运转的同时,不断降本提效)。

2)利润中心

销售部门(直接面对市场能对外销售获得收入),管理要点(如何更高效率挣到更多的钱)。

一些团队内用于价值评估的指标:

  • 效率向:人效、平均单产、坪效;
  • 业务向:收入、ROI、CAC、完课率、用户满意度、NPS、用户增长、用户留存。

梳理完业务模型,通过商业经营模型评估自己对接业务方所处位置后,你就基本能知道自己为什么指标负责了。

3. 业务模型与规划的关系

判断公司当前所属生命周期阶段,当前公司经营的重点是?

B端产品如何在局部战场做好工作规划

通过梳理业务模型了解当前公司所属生命周期,明确公司当前经营重点,明确当前业务最重要的业务指标方向。

四、身在局部如何做好自己所负责的工作规划?

综上所述根据三种公司判断当前对接部门是属于成本OR利润中心,对接部门所复制指标都有哪些,当前公司生命周期最关键的指标是什么?

明确以上要点,就可以判断出当前阶段我们业务有哪些核心问题需要我们解决,我们应筹划怎样的项目综合解决问题?

五、如何合理制定局部战场工作目标

1. 确保与公司战略需求+核心业务模型一致,能够支持战略目标达成不跑偏

1)整个公司的战略目标最终一定会落实在核心业务指标&财务指标上

OKR拆解:公司目标拆解成部门目标,再拆解成各个子目标,每一个在局部完成的工作,都要能和公司的或事业部的或部门的战略目标关联起来。

2)如何拆解业务目标

  • 前提保障性目标:规定时间节点前达成即可,如在线交易系统稳定上线、APP下单功能稳定。
  • 进攻叠加性目标:进行拆解落实到具体的项目。

加法拆解:公众号涨粉数=自然涨粉数+内容涨粉数+活动涨粉数;乘法拆解:GMV=流量*转化率*客单价。

典型代表式拆解:有一块收入有很多渠道,但是大部分收入是由2~3个渠道构成,抓大放小。

2. 确保能与相关协作部门对齐,不打架

短期目标:目标上和业务团队对齐,要么共背业务指标,要么完成的工作是业务部门目标需要达成的前提。

长期目标:独立规划,反向驱动业务效率提升。

六、总结

综上所述希望你可以明确的了解应该如何自上而下的写规划,并明确&合理规划目标。

 

本文作者@东悦思考笔记 。

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