团队管理4——绩效管理下

markzou 2023-08-06 08:25:04

在上一篇文章《团队管理4-绩效管理上》中，我们讨论：绩效管理系统的基本内容和主要的绩效考核方法有哪些，如何一步步演化及适用对象。

接下来就继续讨论：

绩效管理中存在的常见问题；
不同阶段的企业如何设计绩效管理系统；
如何改善绩效管理系统。

一、绩效管理中容易存在的问题

1. 绩效管理与企业的战略脱离

绩效管理是实现企业战略的工具，然而当前很多企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业发展战略的联系。企业的战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况。

2. 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作

在目前的很多企业尚没有良好的管理基础，没有建立目标管理流程，对每个工作职位的分析也不足，每个职位的定位也不是很清楚。企业的战略目标也不能很好的分解到每个部门上去，这样的话，绩效管理的实施就没有一个良好的基础，实施起来会非常的吃力，而且很容易失败。

3. 企业绩效管理系统设置不完整

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进的循环系统，

团队管理4-绩效管理下

绩效管理系统就是这样一个PDCA的循环，在每一次的循环中，企业的经营都得到提高。但是有一部分企业却缺少其中的几个要素，就常见的就是C（检查），和检查之后的反馈行动A。缺少和员工的沟通，使企业的绩效管理系统不完善，最后使企业的绩效管理失败。所以，企业在设计绩效管理系统的时候应当注意系统的完整性，使绩效管理体系有P、D、C、A四个部分，使系统能够形成一个循环，不停的前进。

4. 企业缺乏完善的绩效反馈机制

当前的企业中有很大一部分没有关于绩效管理的反馈机制，企业只是简单的运用绩效管理的指标对企业员工的薪资进行调整，而对于运用绩效管理得到的结果对企业的经营做出调整应用则比较少。

如果没有绩效反馈机制，那么，很多绩效管理中发现的问题就相当于没有发现一样，员工的绩效能力也还是老样子，这样绩效管理的重大作用就没有体现出来，一直这样下去的情况就是绩效管理真正成为了公司中的“无用”的东西，大家对绩效管理有偏见，进而不重视绩效管理，这样就形成了一个恶性的循环，到最后的后果就是公司的经营状况更加的恶化。

5. 企业绩效管理中缺乏监督与申诉机制

目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这些机构，但往往设置不尽合理，申诉人员同时也是绩效管理人员，这样监督的作用就大打折扣；许多企业中根本就没有监督人员，那么在这样的企业中绩效管理人员往往按照自己的想法来做，但却没有一个监督，形成了权力的真空，和他处的好的人员往往会得到较高的绩效成绩，而其他人员往往相比较而言绩效成绩较低。

绩效管理工作缺乏有效的监督与申诉机制，其公正与公平性就难于得到保障。这样员工的满意度会降低，忠诚度也较低，使得员工的流动性提高。

6. 考核断层—CEO等高管的考核

有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的绩效考核表，但总经理没有自己的绩效考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的绩效考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

二、不同阶段企业的绩效管理体系设计

企业由于自己的发展时期不一，在每个时期都有自己的特点，分析各个阶段的特点，然后再考察各种绩效管理方法来综合分析，关键绩效指标法适用于创业型企业，平衡记分卡适合于快速发展型企业，360度绩效考核法适合于稳定发展型企业。

1. 创业期企业绩效管理体系设计

创业期企业的特点：公司规模小，员工数量少，资金有限，灵活性大，企业经营的主要目的是生存。

将KPI考核法应用于创业期的企业，进行绩效管理体系设计。如图所示：

团队管理4-绩效管理下

初创企业由于各方面的原因的限制，不可能对企业自身的所有的东西都进行系统的规划和管理，特别是在企业还在为自己的生存奋斗。

选择对企业来说最重要的绩效指标进行考核，而整个的绩效管理体系的设计也是要按照这个标准，就是不能兼顾所有，必须要选择重点。

这个时期的绩效管理体系应以简单明了为主，不可苛求完整复杂。

2. 快速发展期企业绩效管理体系设计

快速发展期企业与创业期的比起来有着不同的特点，不再单单为了企业的生存而对企业进行管理。也就是说，企业已经摆脱了创业初期，企业的规模得到了扩张，企业进入了一个高速成长的时期。在这个时候，企业在高速成长，我们选用平衡计分卡法为根据来设计企业的绩效管理体系，如图所示。

团队管理4-绩效管理下

平衡计分卡的主要特点就是在注重财务指标的同时，相当重视非财务指标。在企业快速发展的同时，员工的学习成长是否跟的上；企业内部的管理水平是否跟的上；产品的质量是否能够保持；顾客的满意度是否保持。这些指标不仅仅保证企业快速而健康的成长，而且使企业着眼于将来的事业，让企业有一个长久的打算。

3. 稳定发展期企业绩效管理体系设计

稳定发展期的企业经过高速期的发展，企业规模有了更大的提高，企业步入一个稳定增长的时期。企业的资金、人员等相关方面的都有相当的规模，企业内的各部门的设置都比较齐全了，内部的各种规章制度、业务流程也都得到了规范，进入了规范化操作的程度。

在这样的企业中，要进行绩效考核的内容就比较全面，而由于企业规模的扩大，各种弊病也产生了，比如：公司上层的要求和下层的执行脱节，公司内部的沟通出现问题，下层员工的绩效没有得到真实的体现等。这就要求公司有一套绩效管理体系能够对公司的方方面面进行合理的评估，这就是360度绩效考评法。稳定发展期的360度考核体系如图所示。

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360度绩效考评法从不同层面得人员收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是考核者本人以及与他密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内外部客户等。立体的考核，使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为，提高能力，改善绩效的目的。

三、绩效管理体系的评估与持续改进

1. 绩效管理体系的评估

企业是在不停的发展，绩效管理体系的设计可能与企业的要求有所差异，需要对企业的绩效管理体系进行评价，以评定所设计的绩效管理体系是否合理，有效。

评价的主要内容是看现在的绩效管理体系是否与企业的实际情况相符合，绩效指标是否有效，绩效指标是否有冗余，执行情况如何，绩效评价之后是否进行了反馈，是否充分运用了绩效管理得到的经营反馈。绩效评估的流程如图所示。

团队管理4-绩效管理下

对绩效管理体系的评价就是要使绩效管理体系能够与企业的实际情况相吻合，使绩效管理对企业的经营起到促进的作用。按一定周期进行评估

团队管理4-绩效管理下

2. 绩效管理体系的持续改进

企业是在不断的发展的，绩效管理体系有不合理的部分就要对其进行该进，以保证企业能够持续的发展。

绩效管理体系不合理或者是失效的情况大致如下：绩效管理体系与企业的实际情况不相符合，绩效指标没有效，绩效指标有冗余、重复，执行不力，绩效评价之后没有进行反馈，没有运用了绩效管理得到的反馈对经营作出改善。针对这些情况我们可以引入smart原则，4W1H， ECRS。

1）目标制定smart原则

Special——具体的。即绩效指标是具体目标，而非意向，抽象目标。
Measurable——可衡量的。通常指指标可以被量化考核，提出的指标应当具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类型标准，可能会成为无效的指标。
Aligned——一致性。指员工的目标与公司和部门的目标保持一致。
Realistic——现实性。目标当然应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，但是也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是难以达到的。
Time-bound——时间限定。要求目标在一定时间期限内完成。

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2）4W1H

分析事情的5大因素，找出这件事的起因与负责任人，明确责任，对要解决问题的目的、对象、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这五个问题是：

Why——为什么干这件事？（目的）；
What——怎么回事？（对象）；
When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
Who——由谁执行？（人员）；
How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。

3）ECRS分析法

即取消、合并、调整顺序、简化。

取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”
合并（Combine）：如果工作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。
重排（Rearrange）： 对工作的顺序进行重新排列。
简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化^[4]。

首先运用smart原则，检查目标的合理性。

然后4W1H来分析绩效管理体系中的管理者与员工的责任明确与否，明晰责任是最重要的事情，没有明晰的责任则会使体系混乱不堪。

当明晰了责任之后，我们就找到了我们要进行改善的方向，我们再运用ECRS分析法来对绩效管理体系中重复的指标进行取消，将其中可以进行合并的进行合并，减少操作的量，可以调整顺序的就调整顺序，将可以简化的进行简化。反复的运用ECRS的原则来对绩效管理体系进行分析和解剖，达到使绩效管理体系最适合企业的最终目的。

在进行4W1H分析的基础上，寻找流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。

运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，帮助人们找到更好的效能和更佳的方法，达到提高企业绩效管理能力，提高企业的竞争力、持续发展、稳定发展的最终目的。