团队管理4——绩效管理上
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需的能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
其过程包括：共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织。
绩效管理的目的是改善做事能力，进而产生更好的结果，而不只是看最终的结果。
要做好绩效管理，需要对绩效管理系统有一个大致的了解，只有这样我们才能明白怎么做好绩效管理，如何去改善绩效管理。
本篇文章将分为几个部分：
- 绩效管理系统的基本内容；
- 主要的绩效考核方法有哪些；
- 绩效管理中存在的常见问题；
- 不同阶段的企业如何设计绩效管理系统；
- 如何改善绩效管理系统。
因内容过多，因此分为上下两章，上章主要讲第一、第二部分。
一、绩效管理系统的基本框架
主要包括：绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果反馈。
绩效管理系统起于绩效计划，对绩效管理的各方面进行设计、规划；然后进行绩效实施，将计划的东西实施下去；之后对企业的各种经营指标进行考核；利用考核的结果对各部分进行反馈；再将绩效结果应用体现在整个业务循环中，只有将绩效结果进行运用，整个绩效管理系统才完整。
1. 绩效计划
绩效计划是整个绩效管理体系的第一个关键步骤，员工和部门的绩效计划根植于企业的价值理念和战略目标，企业首先必须根据自己的经营发展情况确定自己的市场定位，进而确定未来的发展目标和年度经营目标。企业的经营计划为各部门指明方向，也为员工建立绩效目标提供依据。
2. 绩效实施
绩效实施过程主要包括两方面内容：
- 进行持续的绩效沟通，促进员工工作，修正与调整实际工作与绩效目标之间的偏差；
- 收集并记录有关员工工作绩效的数据资料，为绩效考核提供相应的信息。
3. 绩效考核
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是要做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、汇总、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
4. 绩效反馈
- 与被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；
- 双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨达成新的目标。
5. 绩效应用
如果绩效管理的结果不加以应用的话，那么，绩效管理的所有前面的措施都没有任何意义，应有就是在帮助员工提高能力，帮助企业改善流程，调整目标，提高团队能力，更加的适应市场。
二、绩效考核主要方法
企业要根据自身的特点、企业经营目标以及员工岗位差异等，在构建绩效管理系统时要注意绩效考核方法的适应性及不同绩效考核方法的差异，目前企业常用的绩效考核方法主要有:目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、OKR、平衡计分卡、360度绩效考核等。
1. 目标管理法（MBO）
1）概述
目标管理，主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时候内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理法体系内部关系如图所示。
目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标。在确定目标的过程中，首先确定总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目标——手段”的关系，
2）优点
- 对于在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标责任制绩效管理常常会起到立竿见影的效果。
- 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目标管理注重企业目标的分解实施，将目标进行细化，细分到部门，员工，这样就有助于组织结构的职责分工。
- 目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了员工士气。
- 目标管理促使了过程管理的权力下放，能充分调动基层管理者的积极性和主动性。
- 目标管理促进了员工间的意见交流和相互了解，改善了人际关系。
3）缺点
- 目标难于制定。组织内的诸多目标难于定量化，具体化，诸多团队工作在技术上不可分解。
- 目标绩效管理没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据。
- 当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。
- 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、达成共识和统一思想，这是一项很费时的工作
- 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标绩效管理的效果。
目标管理注重共同参与，过程权力的下放、自我控制、结果导向型，适用于初创企业。初创企业，由于是初创时期，企业变数很大，需要下面员工有着比较大的自由度，而为了企业的生存，也是以结果为导向的。
2. 关键绩效指标法（KPI）
1）概述
关键绩效指标法，就是以KPI为基础的绩效考核方法。关键绩效指标法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。
即在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干员工创造企业80%的价值;而对于每一位员工“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考核的重心。
关键绩效指标法如图所示：
2）关键绩效指标的优点
- 将企业的战略目标层层分解，使企业的战略目标可以精确的、非常有层级的落实到企业的各个层面，有助于企业战略目标的实现。
- 有利于管理人员时刻关注影响员工绩效的重要因素，及时发现问题并预先采取应对措施。
- 有利于组织利益与个人利益达成一致，在企业内部形成为共同目标努力的聚合局面。
3）关键绩效指标的缺点
- 关键绩效指标法更多地倾向定量化的指标，过分地依赖这些指标，不考虑弹性因素，在对员工进行绩效考核的过程中会产生不必要的争端和异议。
- KPI采用重点指标法，对企业中的重点指标进行考评，而且重点指标实行可量化的考评。KPI业务拓展类型的公司及岗位，或者是非创意类型的公司及岗位，这些业务能够明确的用数据指标表征，专注的指标很集中。
3. OKR
1）概述
OKR是对MBO方法的升级，基于Y理论（Y理论假设人性本善、都是积极主动的，需要采取民主式的管理风格）。所以OKR本身就是一种目标管理方法，不过MBO更在意的是结果，也就是做到什么样子。而OKR是需要关注为什么做，做什么，以及怎么做。
OKR—— O是Object目标，KR是Key Result关键结果。先沟通树立目标，这个目标基本是定性的，比如改善客户服务，减少客户投诉。
然后根据这个目标拟定kr，也就是关键结果，比如：
- 将客户投诉降低3%，
- 将客户电话接通时间缩减3s，
- 培训服务团队，使得用户好评率上升3%。
整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标；团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不是所有人的个人OKR的简单集合；个人的OKRs 定义了个人目前的工作；O和KR的不同：O要有挑战性的；KRs是支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2）优点
- 公开透明——公开可衡量的目标，可促进跨部门协同；
- 聚焦——OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。
- 更好的主动性——提升了员工的支持度和使用率，可以充分发挥员工潜力，实现“上下同欲”；
- 前瞻性思考——OKR能充分激发我们去做面向未来的思考；
- 敏捷——更频繁的周期让行动更敏捷，更能适应快速变化的市场和客户。
3）缺点
- 对企业中员工有一定要求，如果员工没有主动性，没有自驱力，那实施起来就很难操作；
- 需要各方对目标达成一致，需要的沟通时间会更多；
- 需要随时进行反馈，复盘，对于公司的管理能力也提出了新的挑战；
- 需要公开讨论公司的战略，对公司的开放性等有较高的要求，一般公司难以做到；
- 对于非创意类业务，非知识性工作，带来的收益增幅有限。
4）Okr与kpi比较
KPI考核“要我做的事”，OKR考核“我要做的事”，KPI只能让员工朝前走，而OKR用于保证人们朝正确的方向走。主要区别如下：
- KPI是自上而下分配分解指标，绩效薪酬与指标完成情况挂钩；OKR的目标由全员共同参与制定，关键结果不一定指标化，并且OKR得分不与绩效薪酬直接相关；
- KPI只看结果，不看过程；OKR紧盯目标的同时，强调过程管理，强调员工沟通；
- KPI指标设置可能不合理（自上而下设置），并且由于和绩效薪酬相关，员工可能采取短视手段来完成目标，导致无法实现战略目标；OKR强调高度的责任心、更勤勉的管理者，并且各个层级的目标始终保持对齐和一致，能确保公司的发展朝战略目标推进。
4. 平衡计分卡（BSC）
1）概述
平衡记分卡是一个集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标外部指标为一体的战略管理系统。
平衡记分卡法的核心思想是从财务、客户经营过程、学习和成长四个视角审查企业，并就这四方面内容的关键因素建立目标和指标，这些目标和指标间又通过因果关系、财务结果、业绩驱动等紧密合一起，指引企业全体部门、员工共同朝着企业未来竞争优势的方向努力。具体内容如图
2）优点
- 平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括营业收入、利润、投资回报率等财务指标，也包括客户保留率、产品合格率、员工满意度等非财务指标，体现了财务指标与非财务指标的平衡。
- 平衡记分卡表明了源于战略的一切因果关系，发展和强化了战略管理系统。阐明战略并在整个组织中传播以达成共识，把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系
- 平衡记分卡借鉴了目标管理的思想，对目标进行分解、对目标实施过程进行控制、对目标的实现结果进行考核和反馈，有效的克服了传统绩效考核的主观性、片面性。
3）缺点
- 实施平衡记分卡的难度大；
- 实施平衡记分卡的工作量极大；
- 平衡记分卡的实施周期较长。
平衡计分卡适用于具有快速发展型企业，因为已经有着一定的规模，也不仅仅只是关注销售指标，财务指标，也需要关注企业内部的问题。企业需要关注自身的学习成长，外部顾客的满意度这些问题，战略的问题，只有综合考虑这些问题，并设置指标来对它们进行考核，企业才能持续的发展。
5. 360度绩效考核
1）概述
360考核法，也称为全方位考核法或多源考核法。360度绩效是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更顺利。
360度绩效考核法如下图：
2）360度绩效考核的优点
- 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”
- 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
- 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
- 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
- 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
3）360度绩效考核的缺点
- 被考核者的各类考评人主要由本人提名，有失公正；个别人考核的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。
- 各维度的评价标准不够明确，考核人在评价是不太好掌握，应进一步明确考核标准，使考核人更易在评价时掌握。
- 考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。
- 由于360度侧重于被考核者各方面的综合考核，属于定性考核，缺少定量的绩效考核。
- 理解从不同渠道来的评分信息有时也不容易，因为这些渠道并非是一致的。
- 60度反馈法收集和处理数据的成本很高。
360度绩效考核是现在考核法中考核面最全的，360度考核法需要有坚实的管理基础，企业规模等因素。它适用于稳定成长期的企业，因为在这一个时期的企业有着比较大的规模，经过前期的经营，企业本身的管理和经营水平也得到了很大的提高，有了一个坚实的基础，而且不能再以短期的利润作为公司的考核，要是企业健康而持续的发展。
#作者#
Markzou，8年产品经验。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。
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