业务需求不好接？给你一份“自救指南”

赵青山 2023-08-08 08:24:48

产品经理的工作流程的前半部分是在承接需求，这个过程里我们会遇到很多麻烦，感受很多痛点。我想就我工作里这块部分遇到的问题，浅谈一点自己的理解，并且说一下我当下的解决办法。

一、何为需求？价值几何？

产品经理的日常就是找需求，接需求，做需求…… 但是你有没有思考过，需求到底是个啥？

礼记里有句话说：“饮食男女，人之大欲存焉”。这句话意思是：饮食吃喝与男女情爱，是人存在的最大欲求。我们的欲望其实就是需求。

因为生活中存在太多的问题和太多不满意，我们就会产生解决问题和让自己满意的欲望，然后导致人产生各种需求。

马斯洛把人的需求分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。具体的我不再赘述，大家应该都很了解。但是不论哪个层次的需求，它们都是推动的人们各种行为的内因。

作为产品经理，我们之所以做一个产品，肯定是为了解决某些问题，满足某些需求。需求之于产品经理，就像“汽车之于福特”。

你应该听过 “用户要一匹马，福特给了用户一辆车” 的故事，把“马”变成“野马”，这就是价值所在。

当然，我想表达的重点其实不是给了用户什么东西。其实你也可以预想一下你给了用户一头驴，一头猪之后的场景，也许现在福特就会是一个食品公司？皮革公司？重点在于发现和思考需求中的用户价值与商业价值。

我曾经听过梁宁老师的课，她认为产品经理需要有判断信息，抓住要点，整合有限资源向外输出的能力。

我是比较认同这个观点的。因为产品工作处在信息的上游，这些信息大部分都没有“降噪”，需求又多又杂。我们此时就需要拥有“判断信息，抓住要点”的能力。判断信息可以理解为是判断需求的真伪（识别需求），抓住要点可以理解为抓住当下最关键的那些需求（排列优先级）。

其实产品经理日常工作的很大一部分时间就是和需求进行无休止的“缠斗”。这些需求的来源一般是来自业务，用户，老板和产品经理本身这四个部分。在需求这一环节，我们的战略目标就是“解决”掉当前所有需求。

对那些伪的、无法落地的和没考虑清楚的需求，一律打入“冷宫”，什么时候想清楚了再来见“朕”。
对那些真的，可落地的，清晰且有价值的需求，咱们得一个也不能漏的纳入到需求池里。但是这些需求的“牌子”也得一个个翻。我们要按照优先级，给这些需求排个序。产品的项目安排（包括产品设计和研发）都按照这个顺序往下进行。

不过真实处理需求的过程中会遇到很多麻烦。需求真真假假，需求提出方还各不相同（不同的需求方沟通起来也不一样）。我们面临的困难有时候在于：不仅要搞定需求，也得搞定提需求的人。

我把产品经理处理需求的流程简单分为四步，今天我们主要讲第一步，也是非常重要的一步——承接需求。由于需求的来源很多，一文难以讲全，所以本文先讲如何承接来自业务方的需求。

产品经理，产品经理网站

产品工作简易流程图

公司多个部门协作（如运营/销售/市场），履行不同的职责，共同达成业务目标（比如赚一个“小目标”）。其中提出需求的部门就是业务方，他们的需求就是业务需求。

不管做人做事，都要守住原则。基于原则做事，事情才能做的长久。对待业务需求，请记住下三点原则：

1.不要参杂私人感情，一切以业务为先。

不要因为某个需求提出者和你的关系好就做这个需求，也不要因为某个提出者和你的关系差就不做这个需求。请记住需求本身的价值是你判断的唯一标准。为了需求的一切，一切为了需求。

2.业务方尽可能多提经过一定程度思考的需求。

尽可能的多提出需求：《不会少写或者乱写某些内容。
最大程度确保思维的一致：我之前有篇文章写了“研发思维”和“产品思维”的区别，但其实“产品思维”和“业务思维”也有很大的不同。其实是所在的职能岗位不同，团队目标，业务流程，思维方式都不一样。每一方都是基于自己的立场去设定预期并进行沟通。很多时候你说前门楼子，他说胯骨轴子。所以让对方通过“思考模版”的洗礼，很大程度上能确保你们思考的是同一个“频道”。即使最后讨论的时候你们还是有偏差，我相信作为产品经理的你，也一定有足够的耐心和同理心去处理好这个需求。

标准模版的内容：

1.需求背景（包含三个点）