产品经理的选、用、育、留

本篇文章深度复盘了产品经理的选用育留，本篇会着重讲选的内容，之后会将用，育，留的内容。

按照「峰终定律」，开篇先说最终要的内容就是产品经理的成长其实可以归结为三个大要点，或者说作为产品经理其实要过三关：人性、理性、实践。

01 产品经理的选

其实选应届生非常好选，就是从理科生里面挑那些有人文型的，文科生中选那些理性比较过关的。

乔布斯说产品经理站在科技与人文的十字路口。其实也倾向于产品经理要过理性和人性的那一关。我们做一个产品，当它有广为接受的用户的时候，它一定是有新科技的时候，一个新产品当面向的用户足够大足够广，那么他一定是面向用户做了很多优化的，所以还是要考虑人性。

其次就是看理性程度，大家考察产品经理还需要看他的理性程度是多少，这个不是一个非黑即白，有和没有的程度。逻辑，同理心，PM基础。一般面试我会给这三个维度一个从1到5的打分体系。

1.1 逻辑

其中逻辑如果太低了那肯定不会录取的。同理心达到4分都是比较罕见的，逻辑到4分的比较多，偶尔还会出现分数高一些的。

为什么要打分，因为只凭自己的记忆判断还是太表面，判断很容易产生误差。需要一个打分的体系，总结一个框架，给你一个外部视角来纠正自己。但是打分的维度就是这四个项目：逻辑，同理心，产品心，PM基础。有一些是nice to have。有就更好了，你就知道他能够往哪个方向发展。

1.2 产品经理的基础

你的基本智商，完成产品经理的基本能力，都是可以达到的。前面一段时间把基本技能学完，做过一些项目对流程也比较熟悉。知道怎么做产品。其实一开始产品经理的基本能力是拉不开差距的。

1.3 基本素质

逻辑（理科逻辑、深度思考、视野、批判精神）同理心 产品心 PM基础 。我会看一下这个人的四个方面从1～5分。这里有计划就是优秀的相对性，优秀的产品是没有标准的，越优秀的产品越有一定的倾向。基本功其实是拉不开的档次的，只要你是一个正规大学的理科生，那么一定时间的工作，你都可以把产品做的不错。

1.4 深度思考

所以产品经理比的是基础以外的能力。那比的就是深度思考，当然了也不是完全比的是深度思考，如果你领导力强，你可以带更大的团队。那其实有的时候，你领导力强，带更大的团队，更有可能做成事儿，无论是新产品还是既有产品。

我也遇到特别有人文气质的产品经理。在前期可能没有什么用的，打基础的时候他不一定比别人走得快。但是打完基础，即使在中间的阶段也不一定快，我觉得产品经理的新人，产品经理的成长前期，最需要的是一个快速迭代成长中的业务。

1.5 新人的成长环境

对于新人来说，公司的大环境不是那么重要，最重要的还是小团队的产品文化，你的leader和你的产品同事，他们是正常的产品经理。大家都是喜欢产品的。这是对产品新人来说最好的环境。

我觉得产品新人不要做硬件产品。因为它迭代太慢了。你通过迭代你没法验证自己的思维。你没法理解用户，你对产品的理解，对这个领域的理解，你也不知道你的各种假设是对的还是错的。

前几年打基础，就是培养自己的思维框架，就是对用户的理解，因为你理解了就会产生各种推演，就会去设计产品，包括对公司的需求。但是你不一定是什么都对的。你一定是需要假设然后看什么是对的。什么是错的，再去想为什么。只有这种迭代多了，前几年的工作还是要反复迭代，反复思考，反复验证，什么是对的，什么是错的。背后的原理是什么。这个是最重要的。

等到你的思维框架，基本方法论形成了，你就可以去做硬件了，因为一旦你的产品思维形成了，你的推演体系就是那个样，你就明白怎么去理解用户，怎么去影响用户，你就可以按照你的体系来做产品。

迭代缓慢的不只有硬件机构。教育机构，医疗机构，政府机构，传统企业。你觉得他们迭代缓慢，他们依然也是迭代缓慢的，这些就都不合适。

还有那种你还是一个新人，你去做AI产品经理，人工智能。领域其实无所谓，不是不能做，你一定要看那个东西是不是一个快速迭代的东西，他是个特别火的智能音响。他只要快速迭代就可以。有些所谓的人工智能产品也是快速迭代的，只要是快速迭代就可以。

有个同学和我说他要做无人驾驶的产品经理，这个肯定是没前途的。因为你作为一个新人你去无人驾驶，你的思维模型还没有建立，而他又没有迭代，他还是要在一个量上面去迭代。

1.6 用户量

其次特别重要的是要有量。没有用户就不是产品经理而是样品经理，还的有用户。总结一下产品经理的早期需要反复迭代的产品，有用户量。

产品经理很难培训的，你找个很厉害的人每天指导你，也没有那么大帮助，或者说这个公司的产品文化很好，团队很好，整个公司都对你的帮助依然是有限的。你能接触的都是低频行为。就算这个地方一年365天每天都有人讲，但是对你的来说，很快就有了边际效应。因为他和你做的事情没有关系，你能理解和吸收的东西很快就会大幅衰减。你去听讲座还是阅读，只要是你没有做过的，那么你所获的收益一定是会快速边际递减的，真正的快速成长一定是高频行为。

1.7 初级PM成长看团队

初级产品经理的成长，对你最大的影响，还是你做的项目，你对于项目的总结。我当时为什么这么做，后来对于项目的反思，因为怎么改，改了后用户有什么反馈。别人为什么这么说。我会不断的思考我这个事情怎么改。包括做完了。我会去想和我上一次做的事情去比较。不管碰到什么新知识或者另一个新项目。去和原有的知识去比较发现规律性的东西和差异性的东西。一定要基于自己迭代的东西做反思。如果再给你一次机会你觉得怎么做更正确。在你的团队对你的影响是最大的。

1.8 中级PM成长看业务机会，增量，复杂度

中级产品经理的成长，其实主要看业务机会，你需要的是业务空间，你需要一个更复杂的业务，只有复杂的业务才有空间。你的成长空间。或者业务空间，只有复杂一点的业务才能给你空间，决策空间。比如带团队和其他团队的配合。可能需要去考虑，不管负责大的业务还是一个重要的业务。一个大的子方向。你要去整体的去考虑。才是一个更有价值的锻炼。

前提是你三五年把基础打扎实了，你需要一个更负责的模块，你需要去全局的考虑他。这个需要的是业务空间。每个人都需要更大一点的空间。小团队的文化依然是有价值的。业务是高速迭代的，但是对于中级PM来说这个就不是必须的。

1.9 高阶PM成长看价值观

到了更高的阶段，你可能是一个产品的负责人了。当然这个时候一个业务空间还是重要的的。但是更需要公司的价值观。这个没有那么虚，这个需要说一下，这个对你很关键。很多人号称想改变世界，我要做一个很伟大的产品，有很好的影响力，如果公司的价值观有问题，你一定是做不成的。因为价值观不单是一个筛选人的过程，影响效率的过程，形成文化的过程，和外面的社会和用户相处的过程。这个不过关哪怕他起来了后面也很难维持的。

快速总结一下，产品经理要去一个快速迭代的业务里面，小团队的，产品文化是关键，其次是挑选业务空间大的。到最后你到了很高阶的状态下，选价值观是比较重要的。

理科生逻辑思维和「产品心」都会比较好才是好的。并不是基本素质合格就是好的。同时附加项目不满足，有时候也会考虑不录用。如果基本素质合格了，附加项好的话我也会去挽留他，同时也知道未来会往哪个方向去培养。

1.10 理性

理性和理科逻辑不是一个词。虽然大多数理工科学生都具备基本的理科逻辑，但是基本上你的逻辑还是一个单因单果，不是一个多因多果的复杂理解。但是没关系，知道问题是有因果的，有前提的，能够会有一些归纳，演绎，能够验证一些问题，这是基本的理科逻辑，这个不等于理性。

理性包含几个方面，你对这个世界恰当的认识，看你对这个世界的理解有多少偏见。理性和人性不能完全分开的。你考虑一个事情把非理性克服了，也可以看作是理性了。

有几种不同的分类方法，首先是对世界恰当的认识，能定恰当的目标，能对这个目标作出恰当的行为。这里面每一步都可能有无数的陷阱。你对这个世界的认识，推荐《思考快与慢》，即人为什么是非理性的，有无数的问题。

况且就算你知道是《思考快与慢》里面的系统1和系统2 ，你认为自己在理性的思考，但是其实也不是这个样子的，不是你觉得是理性的就是理性的。你是这样，用户也是这样。理性关就是让自己变理性。你的理性程度至少到3分以上。如果到4分就很优秀了。

人性关是对用户的理解，不同的行为不同的认知，有些行为，你该不该改变，该不该影响的，甚至可以上升到伦理学的层面，有行为你该不该改变他。你不可能对所有人都认知。你只能对你负责的产品，基于这个领域的用户，它背后思想，它的感知和认知。它的观念有充分的了解。然后你就过了人性关。

人看上去理性也是被文化基因和生物基因指示的。文化基因那些书中的理论说的比较少，但是生物基因。最重三个生物基因，食物，性，危险。

广告放美女，只要你放美女就会吸引眼球。看到好吃的，小孩子就是盯着不放，可能我们不会像小孩子那样盯着看，但是依然控制不了人的本能反应。但是算是食物，糖，和青菜给人的反应又是不一样的。

比如万圣节的那些鬼或者蛇，你本能的就会害怕。哪怕是地震什么的，这是一种幸存者偏差。那些对食物，女人不敏感的，要么饿死了，要么没有后代。对危险不敏感的人可能都死在危险里面了，这是一个幸存者偏差。

基于这些基本的东西，他也会延伸开来，后来货币出现了，可能现在的人对钱就会比较敏感，这个是文化基因。很多东西慢慢就转化为本能了。不是你理性思考就一定能规避了。

当然你明白了这些有意的去规避，能大幅度的压缩和降低对自我做决策的影响。你明白了这些就能够懂用户，影响他的感知，影响他的观念。现代心理学，有很多的研究和结论。禀赋效应，心理账户，禀赋效应就是自己拥有的东西都会看他一眼。心理账户就是你看待两笔钱会不一样。损失厌恶，这些都是人的本能。既是用户的本能，又是产品经理的本能。

1.11 反省心智

我这个是不是理性的，是不是逻辑在考虑。尽量不要用系统1去考虑，用系统2考虑。就算还要考虑这个事情，本来是怎么回事儿。他的客观比率是多少，我是不是还收到其他的因素影响。就是要有反省的心态。它能够提高人决策的准确性。这个东西和智商还不是一会儿事儿。

1.12社会性基因

比如仪式，朝鲜就喜欢搞一些盛大的仪式，比如政府也会发布有些词汇是不能用的。比如不能叫前苏联，俄罗斯，比如语言，符号，仪式，一部电影，一部本书，一些词汇，有些词汇或者符号，长时间就是能够影响大家。因为人的本性都是懒惰的，也不一定是偷懒，就是千万年形成的这个行为，最终把一些事情简单化，概念化，用这些简单化概念化的信息反过来来做所有的判断，这样能够更高效的处理事情，这些偏见就要利用了。

语言、文字、符号、书籍、电影这些都会影响人，也会被人所影响。比如对与贫富的观念，对结婚离婚的观念，工作好坏的观念，有房没有房的观念，对于一个群体的观念，对于军人，爱不爱国，结婚前男方有没有房子，这就是文化基因，这些观念都会影响人的决策。

有个很经典的社会经典问题。有一个火车过来了，你要搬轨道，如果一个轨道上有五个玩耍的小孩，如果你搬动轨道会撞死一个无辜的孩子。但是那个小孩是无辜的，本来那个车就是要走那五个小孩的轨道。是他们自己的错，他们站在了火车该走的轨道上，那这个是公平还是正义的问题，你到底是要撞死这个无辜的孩子，还是撞死五个男孩。

这种问题很难回答。类似于伦理学问题很多很难回答的问题，让大家讨论，甚至说他做这个问题，找那些受过很好教育的，思维方法的人去回答。

这个实验接了很多测试的仪器来看，很多人认为他们是做了理性的思考的，发现这脑神经的测试，大多数人的脑神经都是情绪化的模块在反应。即使很多人认为是理性思考，包括很多人受到教育程度是没有问题的。觉得自己是理性思考的，依然是被本能驱使的。可能还是一个屁股决定脑袋的问题。

纳税因该贫富悬殊，网约车到底是个平台，还是企业。以前没有平台的。一个企业独大和不独大，他能形成很多理论，但是你放到一个平台发现他不适用了。反而是一个平台能够提供高效，最大的平台肯定是微信了，那你说把微信拆分成十个部分。拆分成十个企业让他们彼此竞争，那不是效率更低了吗？考虑这种复杂问题，你觉得他们是理性思考吗？或者说我们这么讲解，这么刻意的训练，稍微好一些，但是你真的拿那些科学仪器测量的话。

大多数人在发票言论的时候是一种情绪反应。他先天的生物基因，文化基因，出生的生物基因，后天成长的，他所处的阶层，他所属的职位，看到的文字，他的视线，会决定它怎么选。尽量减少自己的非理性。理性就是反省心智，不断的提醒，到底哪些能够让人产生偏见，偏好的，用户为什么这么做。你做一个产品你给用户一个价值。他的理性价值是什么。应该有的价值。用户他能够感知，感知又是一回事儿。

光看用户的感知价值是不够的。你不能只按照用户的感知价值做产品。你也按照用户理性价值来判断，就是在理性视角上什么是价值的最大化。在成本合理的情况下，我如何把理性价值做到最大化。在这个前提下，不同的用户不同的人对这个的感知是什么样的。一个是他获得感知是不一样的对她的影响是不一样的。其次是她的社会基因和文化基因也会决定她的认知。同样的信息，因为他的观念不一样，也会产生不一样的认知。认知决定了他的行为。

作为一个产品经理你既要判断他的理性价值，也要判断他的感知价值是什么。不同的用户的感知是不一样的，我是通过给他们不一样的信息改变观念，还是用户的感知是可以通过不同的场景来改变的。或者我可以设计场景来改变它，或者我不能设计场景，我可以选择场景。用户不单单是被基因文化影响，真正做决策时被场景影响的，更多时候其实是被场景影响。用户的心智是可以被影响的。

把理性价值往最大的方向做。这个前提下不同的用户对这个感知是什么样的。同样的信息，因为他的认知不一样，他的感知也是不一样的我是去改变用户的认知，或者我去设计各种场景是不是更好。用户是会被场景影响的。有的时候你的感知价值是会低于理性价值的。

感知价值高于理性价值。比如卖假药，但是这个一定错的吗？比如安慰剂效应，我认为的假药是有替代品的，本身这个病可以花100块钱治好的，你卖给他10块钱的药还是1000块钱的药都是坑了他，害了他的。但是病没有办法治好，这时候给他的一个假药，在死之前他心情好了一些，他感觉很幸福，你说这个是不是有价值的。这有没有创造价值。这就涉及到很多的深度思考，深度的思考才是重要的。

但是一定要明白，过了理性关和人性关要明白什么是理性价值，什么是感知价值。怎么去改变这个感性价值，该不该改变这个感性价值。理性就是尽量减少自己的非理性作出合理的判断。你要对客观世界比较恰当的理解。

逻辑只是最基本的，你的行为根据目标能做一定的行为。

产品经理的基础一定是逻辑。这个不过关的话，后面所有的都没法谈了。但是首先是理科逻辑。做决策到底多少偏见，用户的偏见和偏好是如何形成的。怎么去学习这个，还是要一个个case去认知的。通过对用户行为的分析去做更多的是推测。推测之后你去修改产品，根据这个判断在做针对性的改变。修改完后再看用户的行为不是改变了。

看产品的变化，规则的变化，功能的变化怎么能影响用户的认知。到底是影响他的观念呢，还是影响他的信息呢。再根据这个信息去迭代，不断的去验证，你就知道了。到底在这个领域用户的这个行为代表了他是什么样的认知。他的概念是是什么样的。他获得信息是什么样的。我改变哪个点。他会怎么变化。

产品经理就是盲人摸象，你别指望一开始就能看到大象，你要把每一块摸清楚，你摸的越多，那么你这个雏形就越清楚。摸明白一个领域以后，你就换一个领域，从另外一个维度去摸清楚。很多理论是可以复用的即使不能复用，你可以知道哪些是不可以用的。你要从任何一个领域搭建起自己的方法论。让后复用到另外一个领域。有些人天生对人比较敏感。那可能人性关比较容易过。现在理性关和人性关都是可以培养的。

1.13 产品经理还有一关就是实践关

之前也提出来过，不管是多优秀的，做战略，做高技术出身的，转产品经理往往都会很失败，你一转过去你就管几百人，你的时间就没有花在用户和产品上。我们有些学位叫理学学位，强调思考的，比如哲学学科，你是基础物理学的，数学系的，思考能力是很强的，如果没有实践对产品经理是没有意义的，产品经理更像是工科。他是人文学科+理科+工科的三者的结合。

你要有理性的思考，没有理性的思考你没法做判断。其次是要懂人性。人性不单单是个体的生物的，还有社会的，文化的。你还要懂人文。最关键的还是实践。要不然就成为研究的学者了。写一大套经济学理论，你的数学推演完美无暇，甚至还引入了人工智能，大数据系统，云计算，推出了很多的公司，确实今年搞经济学的，搞统筹的，搞哲学的都去搞大数据了。因为他个很容易出新成就，很容易拿各种。

但是如果对于产品经理，没有应用验证，那么意义就不大。我们三个都要结合。不管原来多么优秀的领域，转过来都要过实践关。把你对理性和人性的理解应用到做产品上面。而不是高高在上说我要做一个产品，还是说我要决策，要进入到这个领域，一定要到第一线，一个case，一个case的解决。每一个最细的角度，最细的功能去分析他。迭代验证，迭代验证你才能你对这个领域的理解，对用户的理解，每一个规则的改变，每一个条件的改变，环境的改变对用户的影响，你怎么才能对用户感知和认知都验证过了，才能说是真的会做产品了。

有一些产品经理，你认为他很有人文气质，但是他可能理性不够。也有一些人可能理性思考挺强的，但是对人不太理解，以前有一些策略的产品经理，他光在那边调整参数，这种调参数的产品经理，确实是说逻辑很强，他可以把参数调整的很多好，把增长做的很好，但是如果他想再上一层还是需要过人性关。但是即使是过了人性关的，没有过实践关还是不行。你自己可以看下你自己是不是三关都过了，过了是什么程度是三分还是五分。

总结一下产品经理要过三关， 人性关，理性关，实践关。如果只给大家今天留下一个印象，我认为就是这个。不管自己的成长，还是你要去选产品经理，对职业的理解（理性，人性，实践）其实个人的人生，产品经理的终点是什么我觉得和做产品经理是一样的，你做任何一个领域，终点都是要认识自己。

其实不光光是产品经理，任何职业最终都是认识自己，产品经理的终点是认识自己

产品经理的第一件事儿，认识用户，只要你理解用户，那么做大部分事情，不是说所有事情，大部分80%事情，太简单，太easy，我刚做产品经理没有任何资料，没有任何经验，技术也不懂，但是我理解用户，我刚入行的时候知道搜索用户他们的需求是什么。而且不同的用户，不同的情况是怎么样的，没有人比我清楚的，到现在为止我都不敢说我的产品经理的基本技能是优秀的，也就是及格吧。

但是在理解用户上，你一开始比别人起点高是最重要的。产品经理一定要认识他人，你也要认识世界，孤立的看认识他人，没有那么高的价值，但是如果你想认识的更为透彻，你还是要把它放到一个环境里面来看。

既要把人放在场景中，就是微观场景人的一些心思。也要放在宏观环境里面，这个社会是怎么回事儿，时代是怎么回事儿。环境是什么回事儿，其他的替代品，非替代品，趋势，竞争对手，到底有啥替代品，做什么，不做什么，跟谁竞争。你做了这么多最终是认识自己，就是我从哪里来了，要到哪里去。产品经理是一个很幸运的职业，它本身就是研究用户的，研究世界，这很利于认识自己。

因为这三个词人性，理性，实践，你对这个人就有了比较深刻的理解，同时你也知道怎么去理性的看待。这个过程中你就比较客观的认识了自己，但是这个认识自己的过程中也离不开环境与实践。总在和人的一次次相处的过程中，完成无数的挑战，无数的任务中发现了我是谁。我想干什么，我能干什么，我跟其他人的差异是什么。做什么，不做什么，随着时间发的发展他可能有什么不同的情况。让后你才知道你自己真的想干什么。产品经理通过认识他人，认识世界，最后认识自己。

王家卫《一代宗师》他也说是他拍的最后一部功夫片。他想把历史底蕴拍出来，功夫是中国很特殊的国家招牌，但是王家卫调研了这么多中国的功夫高手和他们交流习武到底是为了什么，功夫最终就是见天地，见众生，见自己。我鼓励所有的产品经理，不是只有做产品，才能做好产品经理，只做产品是很难做好产品经理，你必须要有一个喜欢的领域。

比如你学武术，你对这个世界理解，对人的理解，也是见天地，见众生，见自己。就是了解他人，了解世界，了解自己，还有是要有一个自己真正感兴趣的领域。你究竟想干什么。不管是去练习武术也好，你不要浅尝辄止，你把它做透，你把某个流派练习到很深入，对这个流派最厉害的拳法都弄明白。

还有很多功夫培训班，不管是草台野鸡功夫培训班还是很好的功夫培训班，你对这个弄明白，达到一定程度，你对这个江湖武林都明白了。包括中国功夫跟拳击的差别，还有各种年代的差异传承，不同国家从变迁的角度来看，最后你依然会对世界有比较深入的理解，对不同人有比较深入的理解，你到底喜不喜欢练习武术，你想想自己想要干什么，如果只喜欢做产品也没关系，但是一定要把这个事情做透，最后你就能通过这个做的事情了解你自己。

1.14 比较

有比较才能发现规律，如果你在一个公司，你只做过一个产品，你只用过一个iPhone，你只谈过一个女友，你是不知道他的好坏的，只有有了另外一个事物，你会比较什么东西是有共性的，就是规律性的东西，你会发现哪一些是不一样的。你才能发发现差异性，特殊性，你才能看到共性，你会思考那些特殊性和规律性是如何产生的。影响这个差异性和特殊性背后的规律是什么，差异一定是在比较中产生的。

因为你观察一件事儿，一个物品，一个流程，你不能排除他是有偶然性，特殊性的，至少有两个或者多个，你就了解这个世界的规律就能举一反三，去推演其他的事情，这就是掌握了方法论。光掌握规律性没有用，这不是物理数学，一定还的把这个规律用到一个事情上，一定有特殊性的，我通过什么方法找到哪个是特殊性的，因为什么原因引起的，只有这样你对这个世界的理解才会比较深刻。

方法论和经验就是这样出来的。湖畔大学发表了我的那篇文章《天赋好的产品经理一定要多换领域》，其实也不见得多换领域，主要还是取决于你的感觉，你感觉你在这领域过去3个月成长快不快，学到的东西是否足够多，自我的思考深度，知识的深度是否足够，只要你觉得成长快，那就是OK的，如果你感觉没有什么进步，那可能就有问题了，要么是你学习的方法出了问题，要么就证明你可能需要换公司，换环境了。你就需要换一个新的环境，在比较中发现规律和差异，你不还的话，你永远不知道差异性。不然你工作环境的偶然性和特殊性会让你误以为是规律性。

1.15 逻辑中的批判性思维

国内很早把理科逻辑拿出来了，我们特别盛产这种理科思维的人才，批判性思维，国外还是很早就注重批判思维的教育。理科逻辑虽然说也比较强调严谨，但是它比较强调因果关系，单因单果。现实世界中没有那么明确的因果关系，可能是多因多果，或者说多因单果，一个结果是无数原因组成的。一个原因可能倒出无数的结果。

理科让你做题，本质上就是假设了其实有答案的，这个问题是正确的，问题的答案也是给了你充分的信息，你在这些信息的基础上，只要有理科逻辑都是可以求得答案的。在现实世界里面，这些前提都是不对的。现实世界比解决问题更重要的是定义问题。到底这个事情中的关键问题上什么，我现在发现的这个关键问题到底是不是对的，哪怕你的上司让你去解决一个问题，你还是要去考虑这个问题背后的原因是什么，真正的问题是什么。然后根据真正的问题去解决才是合理的解决方案，这才是正确的做法。

好像有一种心理学，他们归类了两种思考方式，一种是低智模式，一种是高智模式，低智模式比如只看表层的现象，每天晚上我发现8点50还比较容易打到车，但是9点加班之后打不到车。这就是低智力模式，直接对现象的描述。为什么9点钟就没有车了，8点59 还有车。因为附近大家都是9点下班才能报销的。你发现这个问题背后的特殊性。那我到另外一个地方我就不一定要9点了。你如果用简单的规律去分析另外一个地方，如果那边不是9点才能报销打车。也许人家是8点30。那你9点可能还是打不多到车。如果天气冷的时候。有可能是9点30大家才选择下班。那你提前走9点依然能够打到车。理解了这个背后的原因，你去改善这个问题，怎么让用户9点也可以打到车。

如果是根据这个现象本身其实也有很多的办法。不管是预约还是价格差，但是这些办法都不是最优的，你要把背后的原因弄明白。比如就是9点公司报销加班打车。要分的更细致，不同的企业，有的是9点，有的不是9点，是允许打快车，还是出租车，还是什么情况，这些都可以分的越来越细，你把这些都弄明白了，一定能提出更优秀的解决方案，不管是改变用户的行为还是改变企业的行为，还是改变抽象的某一些等待的位置，还是什么情况约束条件去增加或者减少效用，要理解背后的原因，喜欢去发现现象背后的原因的思考模式叫做高智模式。

1.16深度思考

本质上思考这个现象背后的原因也是算作深度思考，他也不是说有和没有的差别，他是可以无限的，同样做一个事情，同样看到一个现象，同样做过一个项目，一个产品同样观察到一个现象。你看到的更深，那么你就是做到深度思考了。也可以理解为洞察力。我们每个人的理解都是不一样的。其实和深度思考非常有关联的另外一个就是批判思维

1.17 批判思维

选产品经理，围绕他做过的项目，不是固定的一个问题，围绕这个项目和产品，问细节深入下去，看他对这个事情本质理解了多少，他的总结，他对本质理解有多深，然后呢，还要看他的迭代，一开始做个产品之前，为什么要这么做，他发起的原因是什么。做了哪些分析，哪些判断，哪些迭代，中间做的过程发生了什么变化。有什么不一致的。如果再给你一次机会，再做一次你会怎么做更正确，你会改变什么选择，迭代和反思的过程，有批判思维的人就会越做越好。所以说不见得人一开始的判断是正确的，而是说只要你能够高速迭代，这也是互联网和其他行业的区别。如果是汽车和服务器，如果他们一年迭代一次，他对这方面的要求没有那么高。当然这个素质也是要的，但是收益就没有那么高。

1.18 视野

这个人有没有视野，他的阅历积累是怎么样的，他做过很多事儿，不光光是产品，他有过其他的很多经历，他有过很多积累，你会觉得他是有视野的，类似于经验的作用。

1.19 思维的开放性

开放性既可以从过往的经历中看出来，以他做过的事情，他应该有怎么样的认知。你发现他的认知超过了有这些经验的人，超过了平均水准，在同等分母下，他的分子更大。说明这个人是有开放性的。当面交流也能够看出这个人的开放性，你说什么他，他说什么，你的理解，他的包容心，他用什么方法去理解，他怎么把你说的东西和他的思维框架嫁接的，个人的思维体系及可以从过往的分子分母中看出来也可以从。

1.20 发散性

同样一个问题，同样一个现象，他能想到的更多的可能性，从更多的角度去发现，这个就叫发散性，这个和积累有关，也和天赋有关，但是这个能力是比较好测试的，其实可能你也不需要测试，你交流一下就知道了。我们平时工作中讨论，如果你能提供很多角度出来，或者你能想出来的点子最多，那么你的发散性就是最好的，或者你想的不多，但是你想的比较有独特性，也是很好的，这也是一种发散性。

发散性不光是说在发散中有用，我们在非常复杂的环境去工作，他的变量非常多，我们的认知还有非常有限，发散就是为了发现更多的变量和关键因素，然后让你一点点的去收敛，你至少否定了很多条件，因为不同条件影响你去做决策的，产品条件的决策可能非常多。

也许说你才能发现最正确的那一条的关键因素，不管是关键决策还是影响了关键决策的因素。发散性越大，你发现好的决策可能性越大。很可能有些环境因为你的发散性不好就漏掉了，另外还有一个角度发散性也是用来收敛的，我有好几个决策，好几种可能性，好多问题，怎么去否定这种决策而选择那种决策，否定的很多条件，很多决策，你用更多的发散角度去否定它，他更加的千锤百炼，你的决策质量就会更高，发现性当然是越强越好，但是个人不够强的话，也可以用团队文化来弥补的。

有点像产品经理提了一个需求，结果20个工程师来批判你，他们提了100条意见。这就是100条发现性，他会让你的产品得到更多的千锤百炼。最后剩下来的肯定是最有价值的。我是觉得像我就特别幸运，一开始进了百度产品经理只有我一个，工程师从十几到三十几个一直是我，你又不是工程师很容易被挑战，然后你就锻炼出来了。因为你每想一个需求，你都要自我发散，完全的把自己的想法用评判性思考过。最后我能拿出来的需求不管是谁来问都可以把它反驳的哑口无言。慢慢大家习惯了就不会再问你了。

虽然那时候所有人都无法搏倒我，但是这并不代表我的结论就是对的。而是说在当前已经知道的背景下，我是没有错误的。不是有句话说叫：逻辑不能错，结论可以错。就是在当前的知识背景下，你考虑的是严谨的不会出错的。只要逻辑严谨，你又重视数据，又有用户思维，你做一个产品大概率是不会错的。

如果你能想出来的方案多，或者只有你想到方案，并且可以解决这个问题，那就是你的发散性，我们是在一个变量的世界里面，首先要想到尽可能多，发散性越多，想的太少了可能把有些因素忽略掉了。

1.21 思维框架

养成这个习惯对你系统性思维，养成这种思维对视野非常有帮助，这个是世界信息是无穷无尽的，尤其进入到互联网时代，古代的时候知识都是记录在竹子上面的。你有知识和没有知识就是巨大的差异，你掌握的越多，你和别人的差别就会越大。

工业时代，文艺复兴时代，知识就多了，你多记录一些还是有用的。现在到了互联网时代信息是无穷无尽的，并不可能是说：我可能到获取信息，别人不可能获取，你就可以领先。

不在于知识，而是你真的理解了，你会运用，对于无穷无尽的知识，首先你可以判断，你可以取舍，你要学什么，这个才是有价值的，你优先学什么，这个思维框架特别有用。比如我有一个问题，我要做一个产品，我要解决什么问题，围绕这个问题，我需要什么知识，什么知识对我有用，什么知识对我没有用，我要做什么事儿，我需要如何投入资源去看。然后你就可以通过这个框架思维去看待。有用没用是一个主观性词汇，还是要看你的需求，对你有用还是没有用。

看太多的信息咨询真的没用的，只有你真的遇了问题。真正遇到问题，根据你遇到的问题把知识内化才是有意义。如果还有一个很重要的点就是问题，我认为问题和思考是同等重要的。围绕问题去思考 。这样你的知识才能内化吸收。

不是围绕问题的知识消化吸收还是很难的，围绕问题去学习。围绕问题学习，问题驱动还是最好的学习方法。建立一个思维框架比较重要。

1.22 自我否定

大家提供补充性意见很容易。但是一定要勇于提出否定意见，你也要有能力去接受别人提出来的否定性意见。包括我在提出需求的时候，我先提出很多自我否定，那这样你的水平才能上升。自我升级之路。你不过这个关，你的产品经理之路或者说你的人生之路都不会更上一层楼的，哪怕你侥幸有一个机遇起来了。但是以后也会掉下来的。

人生要成就特别高，离不开运气成分的。不管是BAT还是TMD。但是你要想成为一个500亿美元的产品经理，运气成分是逃不掉的。可能从总量是有限的，每十年也就出个2，3个两三千亿美元的产品。百亿美元的机会也就一二十个。即使是十亿美元的机会可能也就是一百到两百个。那你就要，大家都想做好的产品经理你就要从这个十几个二十几个产品中去找一个，那首先要运气好。但是不是有了运气一定能成功的。

但是成长，你看这些大公司的创始人原来他们什么样，他们现在什么样。看《TMD三部曲》你看三个leader的谈话，再想想他们现在，成长不就是我无限成长的过程中。

1.23 不默认接受

对所有信息都保持理性的思考，就是对所有的建议不是立即接受。

1.24 产品心

对产品心的定义很简单，这个人是不是喜欢做产品，是不是喜欢做产品经理。

你和他沟通就知道他是不是真的喜欢做产品，如果不是真的喜欢，只是把它当作一个高薪职业，因为一方面产品经理需要大量的实践，他永远要站在一线，要克服自我的理性非理性。如果不太喜欢，不愿意付出这个成本，未来的成长速度会有影响。还有一类人他们很聪明，他们什么时候都能够拿到这个时代最好的职业，薪酬最高的职业，以前可能去做宝洁或者顶尖投行的管培生。这种人我是不太想录取了，因为他不见得可以过实践关，产品经理是一个辛苦活，就是他是要过实践关的。

产品经理不是那么容易改变世界的。那是一个幸存者偏差，他过了前面的基础观，他们的附加项非常有优势，有很多机会，出现一个问题或者业务需要增长，有很多办法去解决。产品经理就会用产品方式来做，我就好好用产品经理的方式去做用户价值，去做平衡。

特别聪明的人，他就会通过非产品的手段来提升产品，不管是KPI的应付，我去协调一下资源，对内部做一个推动，他就能让产品看上去有一个不错的结果，或者说做好内部的BP，外部的协调，他都会产生很好的结果。而不是花在研究用户和研究产品上。面试过很多产品经理就是把这个当作一个普通工作在做这个未来的产品职业也是堪忧的。

1.25 PM基础

一个是基本的产品技能，基本的工具，这个东西是不值钱的。在移动互联网的爆发期这个是值钱的，因为大家都需要做一个App，你把它做出就是值钱的。础知识大家一两年都可以学会了，只要一两年都学得会，那么就没有价值，都能学会的东西没有稀缺性，这个替代程度太高了。

理论上每个人都是不一样的，所以说如果稀缺，还是要看你是不是可以被模仿和替代的。对市场没有价值，那也不行，你要真的对市场对业务有价值，同时你又有可模仿性，不可替代性。那么你的价值就很高。

稀缺性、价值性最好真的有价值 、不可模仿性，不可替代性，比如你想了一个功能或者交互，你的竞争对手很快就跟上来了、可模仿性很高。不可替代性，另外一个产品或者服务能不能替代来满足需求。人和产品是一样的。产品基础能力肯定有用的，但是有用也就是互联网爆发的一两年。

很多人都在问五年后产品经理会不会淘汰，关心这个问题或者问这个问题的，其实都是只会PM基础。所以一定还是要去思考稀缺性和价值性，其实产品经理如果有逻辑思维能力已经是稀缺的，加上同理心其实就非常稀缺了。

1.26 用户思维

用户思维就是为了用户，用户匹配，用户感知。

有一些人天赋可以，但是过去的经历和质量比较差，说明原来的环境不太适合培养产品经理，没有把用户思维培养好，比如只盯着数字增长，完全自上而下，彻底的试错，彻底的ABtest。但是只要他有更好的的环境去历练这种人是可以培养出比较好的用户思维的。如果产品经理有很好的用户思维，基本上还可以的。其实这个是关键。

所有的事情都是从用户出发的。为了用户，另外一个圆是企业，其次是为了企业，最后一个圆是社会生态。你要知道用户利益和企业利益中间的重叠那个部分。如果产品经理没找到对企业有好处的，只找到了对用户有好处的，那没关系，就当企业为这个产品经理投资了，他还可以继续去找对企业有商业价值事情。

要是你只做对企业有好处，对用户没好处的事情，其实是很难东山再起的。你毁掉了企业的声誉。对于越大的企业越关键。对于大企业他们特别注意兜底和60分的品牌声誉。越大的企业它是有额外的品牌收益的，但是他也有额外的品牌成本。

出租车在一个小公司出问题和在一个大公司出问题。完全一样的性质，影响就会多出几十倍。出行平台相当于上千个出租车加起来的量。这个就是额外的品牌成本。公司越大，社会的负面容忍度越低，越要为了用户出发。

产品经理的选，今天限于篇幅，我们先讲到这里，下篇我们会把选的其他维度，用，育，留，完全讲完。

作者：阿润，公众号：阿润的增长研习社（ID：arungrowth365）

本文作者 @阿润的增长研习社 。

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