一文讲透，SaaS企业产品运营人员沦为打杂工的两大致命问题
第一个问题：思维方式问题
为什么别人认为你会是打杂的呢？你自己反思一下，有没有主动服务意识。你想要基于你自己的工作绩效达成目标，你还指望别人把你的事情放在心上吗？
对于一个运营新手来讲，产品经理会认为你一点不懂产品，何谈对于产品的帮助，销售经理会认为你不懂客户的需求，何谈对于销售的帮助？
运营人员就很容易“被动”地建立起自己的玻璃心，因为你刚开始主动的时候，可能你身边的同事，因为工作的繁忙而对你没有那么高的热情，这个情况下不要垂头丧气，客观来讲你对他人的价值本身就不大。
记住电视剧里的一句话《士兵突击》“想要和得到，中间就是要做到。”，不断地积极地去和工作的上下游去沟通，当他们看不到你能力的时候，一定要让他们感受到你对这份工作的热情。
我在一开始做产品运营的时候，是怎么做的呢？细节在后面会讲，其中一个细节就是产品经理说每次上班的时候，都会有一个叫张兴的在企业微信上给留6个以上的产品问题，一直持续到从6个慢慢变为0个。
当你成长的相对成熟时，你发现你对产品的理解OK了，甚至于感觉认知略微超过你身边的大部分同事，这个时候你需要时时警惕自己到底够不够主动，你在“弱小”时，对别人没价值，你在稍微成长一些时，更要主动帮助别人，这样你自己的关键目标才更容易达成。
主动服务好内外部客户，对于关系上下游要更有责任意识。这句话怎么理解呢？
一部分稍微有点经验的产品运营，当工作关系上下游找他/她时候，可别提多“高傲”了，“这个时间不行，那个事情不行的。”看不出一点主动服务意识。越是成熟越是有能力，越是应该主动帮助别人。这一行为的本质内涵在于利他精神。利他精神有利于产品运营突破思维里的高墙。
第二个问题：没有结果闭环意识
产品运营相对业务部门而言，业绩考核压力不大，属于业绩辅助部门，这样的部门性质，容易让产品运营没有结果闭环意识。
说到这里，相信一部分运营又不愿意听了，不要着急，让我简单说一下，比如每个公司的产品运营岗位职责中一定会有以下几个过程绩效项目：文档输出/内部培训/外部赋能/行业研究等。
其中，咱们就拿文档输出和培训这两件事说一下吧。
每个月运营文档写完就完了或者等着其他伙伴写完改改直接拿来自己用。只关注文档的数量而不关注文档的质量。还容易造成内部同事的误解，大家认为你不舍得把文档拿出来分享。
实际上是对自己文档的不自信，不敢拿出来，内心特别害怕得到不同意见，所以从文档角度来说，只是写了，并不关注写得怎么样。
如果读到这里你提出反对意见，那么请你回忆一下，是否使用一次文档之后就会将这个文档进行迭代呢？
还有关于培训，第一，培训是一门很深的学问，培训既要遵循客观规律，又要达成关键目标。第二，产品侧运营培训的对象是成年人，对于培训工作的要求稍高一些，成年人的注意力更不容易集中。很多伙伴认为自己讲得特别好，现在互动也特别好，对于培训对象，培训一两次就够了，这个时候我可以说远远不够。
产品运营人员扪心自问一下，你是通过多长时间掌握的这个产品？你的培训功力是否达到登峰造极的状态，别人听你讲一两次你就会了？往往就是陷入自嗨，领导一问就是“我做过了，那么没效果不能赖我，我认为我讲得非常好。”
在这里我想说一句就是你连为什么做这两项工作的目的都不清楚，你怎么可能把产品运营这项工作做好呢？
关于文档的输出。文档的价值在于获取知识的便利性以及提升知识的复用性。比如你和自己内部小伙伴讲一些关于产品价值的重点，你进行梳理总结后形成文档，不仅是对自己逻辑思维能力有提升，还能更快速地解决下一个小伙伴的问题。用你自己讲的话需要一个小时，而你经过不断地总结现在只需要5秒钟就可以解决这个问题了。
培训在于如果把对方教会，我们往往过于追求第一次培训的内容，而忽略了对于培训质量的追求，我说到质量可能有些小伙伴不清楚，在这里我简单说明一下，那就是人家听你的培训后是否能够直接在实际工作呢？
第三个问题：没有轻重缓急意识
典型特征就是瞎忙或者装瞎忙，“一找就有事，一问就沟通，一说就知道”，每天被事情推着走，什么叫被事情推着走，典型特征之一就是总在项目上投入大量的时间且没有知识复用意识。
你可能会反驳难道把时间投入到项目不对吗？项目上的问题总是具有共性特征，为什么每次都是亲自上场解决，而不是通过你过往的培训和总结直接搞定呢？
前面说到如何提升知识的复用性，接下来我将给大家分享一个重要的原则：重要紧急四象限，我们可以通过重要紧急四象限来去判断这件事情我需不需要立刻去做，我是否应该把这个事情安排在我的首位。
首先关于重要紧急四象限，
第一象限：重要且紧急，对于产品运营而言是什么事情？
人员的培养，这里你可能会有一些歧义。为什么人员的培养放在第一位？而不是解决项目的问题，对吧？
你再回忆一下，我们前面提到了一个词语？就是知识复用。
我们需要清晰理解知识复用的最大化的价值，如果你只是凭借你的经验，你的时间去解决单点项目问题并没有关注到人员的成长的话，反问自己一个问题，当这个客户再有问题的时候，谁来解决谁来处理？
所以我们应该把什么放在第一位？第一位就是人员的培训。
不仅你会处理这个问题，你身边的人或者是你下面的伙伴，公司的各个分支机构都会处理这样的问题的时候，那么客户的问题是不是得到更加高效地解决？
我们经常说以客户为中心，并不代表着你要亲自上场，你要清晰这个逻辑。
为什么？当你要一直以“身先士卒”的思维去做事情的时候，公司客户体量很小，没有问题，你可以亲自上场。但是当你的客户体量很大的时候，你该如何去处理呢？
比如说10个项目，同时在一天找你，你如何去协调，如何去安排，你很难去搞定这件事情。但是10个项目同时在同一天找你，刚好除了你以外，有5个其他的伙伴也能够解决这个问题。
那么站在客户的维度，10个人挨个排队解决快？还是说1个人解决两个项目问题快？
客户更愿意接受哪种结果呢？
我们要清晰的知道客户的找公司目的就是要解决问题，而不是说必须谁来解决，客户要的是结果。
通过这样的方式，我们是不是可以更快速地解决工作效率问题。
所以产品运营首要的一个工作就是人员培养。（而不是炫技）
第二个重要不紧急，什么是重要不紧急的事情？就是你要学会做物质性的资料的沉淀，为什么要做这件事情呢？
比如一些基础性的问答类型的互动，比如涉及产品基础性的使用手册，还有常见问题的答疑，如果你没有做知识沉淀&复盘的意识，你就会面临很基础的问题都会来找你。
我相信大家在做这个产品运营的时候，或者是做运营工作的时候，你就会发现这个问题我明明已经讲过，这么基础的问题。你明明已经讲过，他还来问你对不对？是他不愿意学吗？不是的，而是他的专业程度没你高，而是他对于这个事情的理解没有你深。
造成什么结果？就是你对于他进行培训的时候，他的记忆的留存度并不是那么的高，当他再次遇到这样的问题的时候，还会来找你，找你的话你的时间足够吗？
如果你的手头上有对应的文档&视频资料，你是不是直接可以转发给他？哪怕你在开会的时候甚至你在做其他的事情的时候，你是不是可以做到一键转发给他，然后快速地解决掉他的问题，间接解决客户的问题
前面提到了10个人找你1个人，你自己搞不定。第二种是不仅让你1个人，还有5个帮手可以搞定这10个人的问题。
如果让5个人从每个人从负责一个项目到负责两个项目，在物质资料沉淀的情况下，有什么问题，先发文档解决，不明白再来沟通。这样你之前一对10的沟通效果可能客户不满意，但是由于你培养人才后，你解决问题的效率一定能大幅提升。
如何去做呢？其实给到大家一个我每天都在用的做法：早上必思考，你一天的产出不高的话，一定是你早上出了问题，你从早上出门，坐在地铁或开车的时候，你就要想一下你今天要干什么，1234列出来。
然后到工位之后立马就开动，你会把最主要的事情优先完成。
比如说你要上午进行整体的方案的思考，人员沟通的思考，下午去做执行，你的效率就会很高。
后面会教会给大家如何去写一份日报、周报和月报，让我们的工作更加清晰，更加有逻辑，让你的工作产出价值更大，自我工作成就感更多。
第三个就是紧急不重要，什么是紧急不重要的内容？紧急不重要的内容就是比如有销售伙伴，有服务伙伴在客户现场，有销售伙伴要有客户准备在现场需要现场做解答，这种情况是特别紧急的。
但是你会发现他问的这些问题都是什么？都是比较基础的问题，这些问题怎么办？用前面的一个方式，你要对于常见问题进行分类，你把这些问题分完类之后，你还要对于团队人员的伙伴技术能力做分层，比如说你是专门的运营，如果你有对应的运营助理&运营顾问&实施顾问，你之前对于他们进行培训过，那么当他有再次有这样的问题的时候，他就可以独立去处理。
然后所以我们对于紧急问题的界定是什么？是不是非你处理，非你马上处理不可，是不是非得你只有你能够处理。
你先换个思维方式再想一下，如果这个问题只有你能够处理，那么反而言之，你对于这个公司创造的价值也不是最大的，对不对？
大家都学过木桶理论，木桶理论就是取决于你能装多少水的话，不在于你其他的板子多高，而是在于什么，而在于你短板有多长。所以说对于公司而言，你作为一个长板，不断地提升同事的一个短板，这样你的价值才是最大的。
第四个是不紧急不重要的，我相信大家都体会过，就是杂活肯定比如说让你去拍拍视频，让你去搞美工，去让你去搞搞设计，让你去做一些很基础的工作，这些可以把它排后甚至去不做。还有一种比较明显表面很努力，实际上没有什么结果的，就是开会开各种各样的沟通会，极大地浪费你的时间和精力，那么哪一种会是不需要开的呢？
只要和你的业务目标，既没有直接关联，又不会给你提供各种资源支持的会，你可以就不要参加了，专心致志地完成你的重要紧急和重要不紧急的事情。
因为工作只看结果，你只有把重要的事情完成了，才能够保证产出。那么不重要的事情其实对于公司而言，甚至对于客户而言也是无所谓。
通过以上的内容，希望大家知道哪些事是每天必须去做的，要做到“人推着事走，而不是事推着人走”，你才能保证最大化的价值产出。
上面一章节跟大家说了做事情要有轻重缓急，因为很多伙伴对于事情没有合理地安排，导致每天都很忙，但是产出很低。
本章节给大家说的就是很多产品运营刚开始工作积极性特别高，把注意力全放在关注效率上，而不是关注效能。时间一长，价值产出不明显，最终导致工作积极性下降或者面临找下一份工作。大家应该都知道干了和干好是天差地别的程度。
管理学大师彼得·德鲁克在《有效主管》的一书中简明扼要地指出了“效率是以正确的方式做事，而效能就是做正确的事情。”相信大家在初入职场的时候都会面临这样的问题，或者是都被问过是做正确的事，还是把事做正确，哪一个更重要？
相信大家在职场上打拼了这么多年，一定很清楚，我们最终是要做的是正确的事。
当然我们希望同时提高效率和效能，在效率和效能无法兼得的时候，我们应该着眼于效能，然后再设法提升效率。
首先想和大家探讨一下什么是以正确的方式做事？很多人面临把事做正确，比如涉及领导下发的任务还没有思考清楚前因后果，马上就是干。事情的逻辑还没有考虑清楚，而是说把这个事情尽快地完成，也没有考虑清楚结果是什么。
效率简单来讲，是指单位时间内干了多少的事儿，以及如何快速完成一件事情。对于产品运营具体的工作而言，我们过去遇到过哪些误区呢？
给大家举几个工作中的例子，比如你只关注自己培训的快速覆盖，而没有重视质量；比如你只关注自己的文档产出数量，而没有关注它其中逻辑的合理性；比如你只关注自己的苦劳，而没有办法拿出自己的功劳。
如果你有以上的感觉，说明你可能在工作当中更加关注的是效率而不是效能。在这里我想告诉你的是不要为了完成而完成。很多伙伴说领导做的事情就不做了吗？其实我想给大家说的表达的意思是什么？不是不做，而是要把事情做对，你只有把事情做对了，才有正向的结果。
前面第一个例子，比如说你关注培训的快速覆盖，一次性给10名伙伴培训或者是给更多的伙伴培训直接拉线上直播培训，拉了200人来培训。请问你们在整个培训的过程当中能够形成良好的互动吗？你能够解决一个问题，足够覆盖到200个人共同面临的问题吗？
很显然是不能，那么我们要做什么事情呢？我们要做的就是做正确的事。
正确的事有一个很明显的特点：以终为始。前面提到以正确的方式做事，就是我们要快速实现我们的培训覆盖，你去做了一场覆盖200人的培训，但是效果并没有那么理想。
那么以终为始应该怎么做呢？你要点对点地培训，保证培训一个会一个。用数据做一下对比是一个人给200个人培训的时候，每个人吸收1%，当你一对一的时候他吸收的是10%，如果按照被培训人员的知识吸收程度的话，你需要后续对于这200人还得培训99次。无论什么样的公司，你想要召集200人开会都是很困难的事情，更别提那么多次了。但是如果你一对一对方吸收10%以后，那么你只需要给对方培训9次就搞定了。
我自己的培训方式和其他的同事就有很大的不同。第一点在于频次上我采用的是高频的培训，比如说我这次培训完，然后我观察你一个月的时间如果说你在一个月之内没有任何销售的动作，或者是没有任何销售的结果。我会再次找到你给你进行培训。
第二个是培训质量，对于很多伙伴而言也想达到质量，但是他不知道自己的一个演讲的质量到底是怎么样的。如果你对于本次培训的一个要求只是80分质量的信息或者你没有做到100分质量的意识，那么当被培训人接受这个培训的时候，销售人员可能只能接收到20分质量的信息。
销售人员再给客户讲，客户可能就会认为你知道的知识还不如我，专业程度还没高，你是给我解决不了这个问题的。换言之，你这个工具对于我没有任何的帮助。
所以说我们一定要有不断精进的意识，让我们的信息传递的质量变得更高，培训质量变得更高。对于客户而言，他才能够获取到更多的信息。
第三个是结果导向，当你培训完之后你关注他有没有结果，没有结果那就是不会。而不是说你培训完了，表面上因为大家都很和气，但只要他拿不到结果，你就可以判定他不会做。产品运营就要马上询问我要怎么帮助你。
我自己的培训方式，在刚开始的时候也遭受了很多的质疑，有很多伙伴说你一次培训一家机构，公司总共几百家机构，你要培训到什么时候。前面给大家讲过做事要分清主次重点，我们需要做的是什么？前期通过销量分析，你就知道80%的业绩基本上就是20%~30%的销售机构产生的，你就重点先把20%~30%的销售机构让他学会就可以了。你的结果就会有非常明显的变化。
通过客观数据表明三个月之后，经过我培训的销售机构，他的增长是非常明显的，而其他产品运营伙伴的产品销量还在原地踏步。为什么说原地踏步呢？对于一个拥有数百家销售机构的公司而言，如果产品销量因为个别项目成交导致销量有很大起伏的变动，那么产品运营应该思考一下自己的工作是否做到位，说好听一点就是运气。运气是不缺确定的，而对于产品运营而言要做的是确定性的工作。
正确的事另外有一个特点，那就是认知层级较低的人，他是看不清楚你当下是为什么这么做。只有你知道这里面的逻辑是什么。如果三分之一的人他之前没听过或没看过，那么说明你做的事情大概率是对的。
然后给大家解释一下我为什么采用这样的培训方式，因为我根据两个底层逻辑做出的行动依据，第一个逻辑是信息传递的规律，信息传递的规律就是有新增、删减和一般化。基于信息传递逻辑，只有你表达的信息足够的精炼和准确，你在向下传递的时候保留的信息才会越多。所以说我前面提到了，一定要对自己高标准严要求。
第二个大脑对于知识的记忆规律。你说有我培训一次，然后培训完一次之后，当场大家感觉都挺热闹，也挺好，但实际上一或两次培训，真的是给大家带来不了什么。
只有质量高/频次高，才能够让大家对于你培训的产品知识有更加深刻地记忆。所以说我们对于产品运营而言，更加关注的是什么？就需要更加关注的是效能，而不是效率。
所以你想好怎么推进运营业务了吗？
作者：张兴，《产品运营指北针》作者；微信公众号：不打杂运营
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