组织100+场数字化转型会议后，发现我以前太low了

近三年我主导了某行业龙头企业的数字化转型项目，也是学习华为流程变革的一次成功实践。

数字化转型的重点，在于业务的变革与重塑。在整个项目中，从业务现状梳理开始，到业务问题识别、业务解决方案研讨、业务方案评审、数字化实现方案研讨、数字化实现方案评审等，这些都需要通过开会进行推进。

仅一个营销业务域，涉及近10个部门，10几支流程，大大小小的开了100多场访谈会、研讨会或评审会。

通过这上百场会议，我发现至少50%的人不会组会、不会开会。

你别惊讶，这是真的，开会的架子都有，但是差别都在细节上，在这过程的前期，我也吃过细节没做到位的亏。

在本次推进数字化转型过程中，当我意识到部分会议质量不高，又绕不开会议后，迅速做了调整，经过几十场会议的验证，形成了一套实用、高效的数字化转型会议管理方法，学会了如何开会。

今天，我把这3年的摸索和经验，把数字化转型中，如何开会的方法倾囊分享。

01 开会的四大价值

1. 开会是推进工作的利器

我也曾想过，召集会议那么麻烦，要一个个人约，要找他们共同的时间，要订会议室，要做会议主持，要形成会议纪要；能不能不开会？

我发现，不开会还不行。不开会项目要么在等待状态，要么在停滞状态，要么是沟通的非常浅，没有业务碰撞，识别不出根本问题，出不来深度优化的方案和价值。

长此以往，将是项目的灾难，项目注定失败无疑。

所以，开会是推进数字化转型工作的一个必选项，它是推进工作的利器。

2. 开会是及时暴露问题、取得共识的过程

通过开会，大家深度碰撞、交流、澄清，才能暴露问题、挖掘问题；同时，开会也是所有利益相关者工作碰撞，互通有无，取得共识的一个过程。

不开会，大家不当面交流，信息很难对齐，哪怕收集一堆问题、发一堆资料，让大家去看。

先不说，大家看不看，即便看了大家理解也可能不一样，大家有疑问可能也懒得说。

3. 开会能提高利益相关者对数字化转型工作的满意度

不开会，哪怕项目团队闷头写方案，闭门造车的东西，别人能认吗？

各利益相关者，可能这样想，你写的这些东西，密密麻麻，我看着就头大，你不当面征求我的意见，你这方案我不知道跟我多大关系，你也别找我签字。

方案执行了以后，我能逃就逃，逃不了我就埋怨，我就投诉，我就说这里不行，那里不行，没设计好。

4. 开会还是培养数字化转型人才的有效方法

通过参会，可以以练代学，让数字化团队的新人，在实践的战场上学习业务、学习沟通、学习项目推进。

在数字化转型过程中，开会既然这么重要，开篇又说至少50%的人不会组会，不会开会，究竟都有什么问题呢？马上展开说。

02 开会常见的4类现象与问题

1. 不恰当的环境，订会议室太随意

五六个人开会，找个可以坐二十人的会议室，还左右对面坐，这样不妥。

空旷的会议室很容易分散大家的注意力，无法专注，容易导致有人玩手机、忙其他工作，甚至在电脑上看一些工作无关的东西。

如果会议室没有白板、没有投影，非常影响会议讨论，无法进行有效牵引和引领思路。

一般情况下，会议室的上座率大于80%较合适，需要有投影、白板、白板笔，这些必备工具。

2. 开始就召集跨部门的大会

在没有方案，或者需求还没有完整调研的情况下，不宜贸然召开大会。

否则，要么会在信息对齐方面花费大量时间，要么不是每个话题跟每个人有关，大家难以全程投入参会，也会因人多也无法深度探讨。

更有甚者，每个部门发发言，谈谈感受，半小时过去了；领导在喊喊话，四十五分钟过去了。接着每个人说三五句话，两个小时的会议时间到了。

正确的开会姿势，是开始分层组会。先开少于6个人的专项会议，核心内容得出后，再开大会深化和确认。

3. 参会人员是随机派的代表

在数字化转型过程中，我看别人召集会议时，有的部门随便派人，随机派来的人，来了也不说话，要么看手机，要么干其它的，一问还三不知。

其实，这不是参会部门的责任，是会议组织者的问题。

你开会需要谁来、需要提前做什么准备，你提前约会时，要提出明确的要求。

而不是说，你们采购部门也要派人哈，他给你派一个实习生能行吗？

自己做事儿不靠谱，就不要怪罪别人不靠谱了。

其实，数字化转型项目启动时，都成立了项目小组，这些会议，就需要固定的项目小组成员参加。

项目小组的成立，不是为了当时交一份作业，徒有虚名。

4. 会议讨论天马行空，组会者没有发挥应有的组织作用

在数字化转型初期，有些会议由于缺乏有人串联，也没有明确的主持人，导致会议讨论非常发散，甚至天马行空，讨论了一些和会议主题不相干的内容。

还有一些会议，讨论完没结论，没进展。

这种方式，非常消耗大家参会的热情，成了为了开会而开会，开的没有意义。

后来，在我组会时，改变了这种方式。

一开始就把议题分好类，一个个讨论，讨论一个形成一个议题的结论。

并且，在过程中我自己或安排专人，边讨论、边记录、边确认、边共识。

接着还形成了系统化的方法。会议开始就明确会议定位和议题，过程中及时打断扰乱秩序者，及时打断无休止的发散讨论。

适时激发大家的讨论激情，耐心倾听，给发言人应有的尊重，及时总结和沉淀讨论成果。

基于上述四类现象和问题，我还总结了高质、高效开会的几个关键点，分享给大家。

03 高效组织会议的五个关键点

1. 充分准备是高质量会议的前提

所谓会议准备，不是会议邀请下发了，基础资料下发了。

我以流程研讨会为例，至少做五项准备。

需要提前对业务现状进行全局摸底，了解问题背后的根因逻辑，了解相关方的利益诉求及冲突点，对解决方案有初步的优化思路；基于以上四个方面形成一个简要的书面材料，以便开会时进行引导和提高开会的质量。

这，才是高质量的提前准备。

而不是，在会议现场大家临时对信息，临时求共识，最后很可能变成吵架了，甚至直接崩盘，后续不来参会了，或者来了也不发言。

2. 组会按“先局部再整体”的先后顺序

先组织小范围会议分析问题，形成初步的解决方案，然后再召开大会讨论，深化和评审确认。

相关业务部门先完成初步解决方案，然后再向上逐级开会讨论与决策。复杂问题，先点对点沟通或小范围会议，再组织大会整体讨论与评审。

若上来就组织大会，一般会导致讨论不深不透，有人开会有人走神，人人都发言时间又不够，有人不发言又不代表他没想法，会议质量不高，降低大家参与度，丧失大家参与的兴趣。

3. 对谁参会有明确要求

对于重要的参会人，提前沟通，预留时间，不能随便找人代替。

一般在成立项目小组时，明确下来小组成员的职责和义务，较好。

这样不至于在后续组会时，别人不情愿领这个事儿，而是应付，甚至从部门内找个实习生来替会。

安排他整理的数据、梳理的问题，也不弄，或者随便应付一下。

4. 会议现场一定有人负责整体牵引

原则上，谁组会谁负责会议的支持，并负责会议的整体串联。

但是，有时候业务部门约会，岗位和部门视角比较严重，无法站在全局视角进行跨部门的牵引、串联、推动。

这个时候，我们做为数字化转型人员，就要主动站出来，承担起这个工作。

否则，大家都是部门视角，要么都是碎片化的信息，要么就是有人发言不充分，要么有人滔滔不绝，漫无边界。

久而久之，大家就不愿意参加此类会议了，数字化转型项目，还何谈成功呢？

5. 抓好会议过程的有效管理

在会议开始，需要有会议导入环节。

主持人或会议召集人把会议的背景、本次会议的议题或目标，给大家介绍清楚，把大家拉到同一个上下文里面来。

在会议过程中，要一个一个议题的分开讨论，避免过于发散。

会议主持人，充分利用白板和投影仪，及时做好记录、引导、归纳，推进会议有序向前。

同时，让参会人员每一个人都有发言机会，以保证信息全面，群策群力，挖深挖透。

在会议结束前，一定把本次会议的共识和结论，同步给大家；有下一步行动的，要现场让责任人把活儿领走，同时要一个完成计划。

领活儿的人，若有什么疑问，现场就可以解答，避免大家有不同理解，甚至人家认为这不是他的活儿。

有了现场的共识和结论，现场明确了待办，会后整理会议纪要，将非常轻松，也解决了开会没结论，派活儿不明确等诸多问题。

04 总结

对于开会这事儿，我以前认为很简单，根本没想有这么多需要注意的细节。

经过这次数字化转型项目，我发现不这样搞，轻则没有会议质量，项目稀里哗啦，严重延期；重则项目崩盘，项目一开始就注定了失败。

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