找节甘蔗挖挖根（二）

捞起 2023-08-03 13:55:45

上一篇《找节甘蔗挖挖根（一）》我们讲品牌的最终目标是“产生稳定增长的收入和利润”。并且基于此对收入部分进行了拆解讨论。这篇会就利润、稳定性和增长进行详细探讨。

一、基于Net Income目标的拆解

最直观拆解Net Income的方式大概就是财报了，这里用一个比较简化的形式来探讨：

NI=（Rev – COGS）- OPEX

1. 毛利：建立供给型组织是长期竞争力

提高毛利是长期获取利润的第一要务。不妨先来看看高毛利的行业榜样：

LVMH
茅台
权健
农夫山泉

以上是四个很有代表性的例子，那么按照单品Gross Profit=Rev-COGS，他们各自都是如何提高毛利的呢？

奢侈品是典型的贩卖圈层认同感生意，借此大幅提高Rev进而获得超高毛利；
茅台是供给稀缺型生意（叠加贩卖圈层认同感），畸形供需关系使得Rev大幅提高进而获得超高毛利；
直销型功能产品是灰色地带、生命周期早期型生意，营销监管缺失叠加信息不透明帮助大幅提高Rev进而获得超高毛利；
农夫山泉是供给成本优势型生意，在Rev合理定价的情况下，构建低成本结构的供给以降低COGS进而获得高毛利。

1/2两种类型我们在上文分析单价的部分讨论过，不在我们的品类范畴；3我们在上文流量部分讨论过，属于品类发展过程中的阶段性产物，在寻求更大市场的过程中其强推荐属性必然随合规性加强而下降，进而必然带来转化降低和毛利降低；而4则是更契合在我们所讨论品类中，实现品牌长期目标的发展战略。

1）建立供给型组织是长期竞争力

为什么我们说“构建低成本结构的供给以降低COGS进而获得高毛利”是实现品牌长期目标的发展战略呢？原因如下：

① 价格就是这样了

根据我们在上一篇中对新消费定价机会的理解，消费分级带来的是多层级的性价比产品的出现，每一种都会在价格带间进行低价竞争。

因此在产品层面，Gross Profit=Rev-COGS中Rev最终一定会收敛于该品质产品的最优性价比价格带，因此提高毛利就变成了降低COGS的工作。

② 成本竞争决定长期生死

劳动力优势叠加长达20年的国际贸易红利锻造了我国强大的代加工能力，当国际贸易红利消退时，这波强大的代工能力溢出，变成了本土消费的热宠，无数新品牌嫁接在这种能力之上，辅以或有用或没用的新概念，以极轻的模式起飞，OEM/ODM的生意甚至成为了这波消费热潮的底层逻辑之一。

然而今天我们所述的大部分品类，其生产加工环节的门槛极低，低门槛意味着丰富的供给，强大代加工能力演变为社会化供应链中台，为下游品牌环节提供大量无差别服务。

下游一般会有两种情况，一是发现自己的新概念没受众，自己开始降价销售，慢慢挂掉；二是发现自己的新概念有受众，于是更多的玩家利用社会化供应链中台涌进来，集体开始降价销售，最终收敛于最优性价比价格带。

由于嫁接在社会化供应链中台上，因此我们在上一条中所说的降低成本的竞争就变成了将降低价格的竞争。

在这种情形下，毛利提升是相当困难的。将希望寄托于规模效应带来成本下降是有可能的，但这种下降大部分只能是锦上添花而非决胜型因素，原因在于规模扩大虽然可以带来代工成本下降，但是下降至可以下调价格带的可能性是较低的。

越公域的渠道，这种问题展现的越淋漓尽致，比如今天的松鼠。

以上并非说价格战不好，其实合理价格战是正常市场竞争、效率提升的过程。只是对于品牌环节的玩家来说，提升毛利这件事情会比较辛苦，需要换个方式。

因此，在社会化供应链中台强大的大部分品类中，降低COGS是提升毛利最重要、最长期的手段。

但也要认识到，我们如上的讨论是非常理论化、极端化的。不同品类其生产制造环节甚至上游原材料环节的结构差异可能是极大的。我们这里选取了极致分散、完全有效竞争的假设，带来了如上的结果。基于此会带来两个重要启示：

A. 供给端偏离如上假设越远的，品牌端提升毛利的机会越大。

这又大概可以有三种情况：

i. 极致情况便是供给垄断或技术垄断，比如茅台、片仔癀等。

ii. 稍差一点的是自建供给且对手复制成本高。比如鲜炖燕窝，在短保、高周转、对供应链敏捷程度要求极高的情况下，供给虽然没有名义上的垄断，但实际上竞品复制这类供给的成本是非常高的。

iii. 最后一种是OEM/ODM且生产制造环节供给不够充足（原因是市场不足够大而非有技术壁垒），比如说衡美和wonderlab。

这种情况下虽然生产和品牌是代工关系，但是由于生产端供给并没有烂大街、品牌端又比较集中，因此两者形成了较强的依赖关系。短时间内谁也离不开谁，有点类似于自有供给的情况。

然而当我们考虑供给稀缺性时候，同时有运动营养资质和瓶装工艺的工厂很少（即生产wonderlab主力的代餐奶昔产品能力），但是两个实现起来都不难，没有大量生产端供给涌入是因为该品类的生意规模还不足够有吸引力。

也就是说这其实是一种阶段性的相对稀缺，所谓阶段便是小生意阶段，一旦生意不小了，也就不稀缺了。这其实是三种情形里面相对最差的一种。站在品牌（wonderlab）的视角看，一定会挖掘更多工厂代工以降低稀缺性、增强议价权。

然而如果有足够多工厂满足品牌需求也意味着生意变大了，品牌端低价竞争者变多了，回到了我们上述理论化的假设中，又陷入艰难境地。因此如果判断这是个小品类，那么供给端结构性的变化是很难的，小范围赚点钱没问题；如果是大品类，就需要有更多的动作避免陷入纯OEM/ODM的价格竞争。

B. 建立供给型组织是长期竞争力。

上述 a 和 b 都是近似于垄断性质的供给型品牌组织结构。如果恰好是个大品类，那么非常有机会成为一个伟大的消费品公司。

而今天我们面对的其实大部分仍然是OEM/ODM可以满足前期需求的品类。今天我们所看到的大部分品牌商，尤其是大部分新消费品牌商，仍然是销售运营型组织。

其中有意识积累品牌资产的，被认为是有品牌运作能力的，没有意识积累品牌资产的，被diss为只能卖货的。前者如松鼠，后者太多不胜枚举。

无论哪一种，在大公域（为什么特意加了个限定，后文会解释）进行竞争时候都只能沦为价格战的参与者。按照我们上述对提高毛利方式的推演，唯一能做的是降COGS，降到售价可以拉开价格带级别差距的水平。

既然OEM无法实现，那么就需要向上游靠做更多环节来实现。一个重要质疑可能是资本效率。对于钱来说，是否投入重资产需要考虑效率问题，但对于品牌来说是否投入重资产则是决定其是否能长期stay in the game的决策。唯一需要考虑的问题是向上游延伸后，自己品牌产生的单一确定性量能否免去代工厂用于抵消不确定性而要求的利润。

2）性价比的区域性特征

以上所述建立供给型组织优化成本是可以对毛利产生结构性影响的方式。除此之外，仅仅在定价层面也有文章可做，虽然不是结构性影响，但也可以在一定程度上产生影响。那就是利用“性价比的区域性特征”。

我们讲新消费的机会在于最终会产生多层级的性价比产品，其实这里面所谓的性价比有两个隐含的前提：

① 性价比的确认范围有限

以性价比作为终局这件事，说到底是在消费者在比较之后做的选择。

那么消费者会在什么范围内比较呢？货架范围内。

货架越趋于无限，比较范围越广，货架越有限，比较范围越窄。

以淘系/京东/拼多多为代表的线上超级大公域看似趋近于无限货架，但没有一家平台不存在平台治理，平台治理就意味着供给已按照符合渠道利益分配的逻辑经过筛选，因此筛选过后的供给才是消费者比较的范围。

这就是为什么京东的某些品类其主力价格带就是比淘系高，即便高也是性价比结果，只不过是京东所提供供给中的性价比结果（此时可以近似看做大型封闭货架）。

相比之下，线下有限货架给消费者提供的比较范围就更窄了，窄到极致便是单一供给，比如山姆。供给选择越窄，消费者的比较越以高效，其操纵最优性价比的空间就越大。

从这个角度讲，渠道对供给的操纵其实是渠道和品牌的一次合谋，渠道在里面从利益最大化角度考虑，而符合其要求的品牌便成为受益者。合谋到极致便是超级封闭货架提供单一品牌，一般也是利润最大化状态，比如山姆。但此时品牌也是为渠道单独设计产品，渠道延展性弱。

找节甘蔗挖挖根（二）

② 价格带≠价格

我们的推演逻辑一直是价格带竞争而非价格竞争，因此这里所指的性价比是品质/价格带而非品质/价格。一般而言，能让消费者产生感知的也是价格带而非绝对价格。

综合以上两个前提，选择可以合谋的渠道以降低供给范围+价格带内上浮绝对价格是有机会一定程度改善毛利的。

2. 费用：永远在找更低的可能性

一切OPEX是为最终目标产生价值。最终目标既包括销售又包括利润，因此OPEX既要上升以提升销售，又要下降以提升利润，可真难。

OPEX项目很多，本文只讨论最明显展现上述特征的：直接用于获得销售的费用，即用于获取流量&转化的费用。流量费用有如下这么几种情况：

找节甘蔗挖挖根（二）

1）不稳定，但持续上升

层出不穷的流量红利大抵如此。但红利终将被抹平，OPEX总要不断提升。如果红利流量质量较低（转化能力不及预期），那么OPEX最终难以被毛利cover，就成了昙花一现的历史品牌。

另一个角度看，毛利有多高也决定了上涨的OPEX能被cover多久，也就解释了为什么回过头去看流量红利长出来的更多是美妆个护品牌；

2）不稳定，但持续下降

这种结果一般又包含两种情况，一种是有关电商运营，一种是有关品类教育。

① 平台机制影响OPEX

前期的高投入可以换来更好的权重，进而带来持续下降的投入比例，这是品牌商得以生存的方式之一。

但是能否实现，却取决于平台机制。无论是以广告收入为生的平台还是以销售收入为生的平台都可以在其模式下建立这样的生态机制，并寻求微妙的平衡。但向任何一个方向多走一步都会破坏生态。

i. 如果对于广告收入的要求过甚，品牌需要不断高额投入才能获得流量，那么只会出现一茬又一茬由资本支撑的品牌在此投入。为了维持健康，品牌必须出走寻找更低费用的渠道获取利润，那么原平台便成了广告媒介，此时这里便成了净是难做的生意。

ii. 如果对于销售收入的要求过甚，便会有更多的资源流入权重高、转化高的品牌，马太效应不断形成，入局早的玩家持续获得下降的销售费用比，新玩家越来越难以进入，平台便进入了KA商家为主的形态。

此时，后进玩家在此能获得的便是低流量，也就不求高销售，只求高利润。对部分玩家来说完美，对部分玩家来说只是赚利润的附属渠道。

② 随品类教育程度提高，营销费用降低

对于新品类来说，需要强推荐进行品类教育，进而带来消费者对品类的认知提升。

强推荐往往需要大额营销费用，因此新品类往往用超高毛利cover。

在大量教育后品类OPEX有望大幅下降，接下来是否会进入严酷的价格战，取决于到底教育了谁。如果前期教育的是品类词，那么大额营销费用做的品类教育往往会为别人做了嫁衣，行业OPEX的下降带来其他玩家以低毛利进入开展价格战，对原高毛利品牌来说异常残酷，比如代餐奶昔；如果教育的是品牌词，那么对原高毛利品牌来说会形成一定程度的保护，比如三顿半。

这些都可以在搜索词数据中被验证。这也是“品牌即品类”的意义所在；

3）稳定，且比例不高

属于品牌稳定输出的好状态。一般出现在竞价不激烈的稳定渠道，或是 2 之后的比较好的稳定态。

4）稳定，且保持为0

这大概是所有品牌追求的终极状态了。也是品牌经常寻求“复购”的原因。

那么复购是什么？复购是免费流量带来的转化。

但是复购只是免费流量的一种，任何免费流量带来转化都应该是被欢迎和同等视之的。稳定的前排搜索位也可以被视为免费流量。

由于“复购”被广发关注和讨论，因此我们这里额外多说一些有关复购的事情。复购往往被视为衡量品牌力和产品好坏的关键指标，但是这其实是一个充满tricks的指标。

① 复购对盈利模型的影响有限

OPEX都为0了，这对盈利的影响还有限吗？太有限了。

品牌的终极目标是“产生稳定增长的收入和利润”，千万不要忘了品牌是要获取增长的。在一个品牌渗透率达到50%之前，其影响都远不如获取新客的影响来的大。

而渗透率50%以上又是一个极难完成的里程碑。因此对于成长期的品牌来说，以复购而非更多的渗透作为核心指标，便显得本末倒置了。

那么成长期品牌的复购有什么价值呢？用于衡量产品力的参考指标是ok的，作为一个次级影响的基本盘销售也是ok的。

② 复购的归因复杂

如果一个品牌只有单一产品，那么产生复购的原因有两种，一是产品真的好极了，用户特意找回来购买；二是大渗透做的好，下次想购买该品类时候又看到并且转化了。

但是到底因为什么，仅从复购这一个指标来看其实看不出来。如果一个品牌有多个品类，那么情况更复杂了，可能在两个品类里面的渗透做的都很好，刚好形成了品牌复购，但是把这种数据作为品牌力的衡量指标显然也是缺乏公允的。

更进一步说，在我们前文的逻辑下，我们所讨论的大部分品类中，消费者有品类消费习惯而很少存在品牌忠诚度，因此以复购作为北极星指标在很多品类是不科学的。

总结来说，抓住红利流量固然会给品牌带来快速的增长，但是不断被抹平的红利也会极大程度的破坏品牌的利润结构。

为了长期稳定的增长，品牌总是需要稳定且低比例的流量费用来维持健康的商业模型。因此以品牌最终“产生稳定增长的收入和利润”的目标来看，以低比例OPEX渠道（包括复购）作为基本盘，不断寻找红利以不断阶段性的降低OPEX比例获取增长或许是长期的动态平衡。

无论是毛利还是OPEX，最终都会归属到成本竞争，生产成本的竞争和营销成本的竞争，因此分别建立符合成本竞争特征的组织结构便成了形成长期核心竞争力的前提。

二、基于稳定及增长的拆解

HBG中讲，品牌的竞争最终是“心理关联”和“购买便利性”的竞争。前者通过营销大渗透，后者通过渠道大渗透。前者管转化，后者管流量。

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心理关联和购买便利性的建立都需要相当的时间和费用。一个品牌之所以有价值也是因为这两点的建立需要时间。除了建立需要时间，废除往往也需要时间。这也是稳定性的由来。

1. 心理关联的建立和废除

我们之前讲品牌资产的积累是通过不断重复统一的独特性资产，以提升显著性。说白了是为了让消费者在一众白牌中知道你，进而提升转化。

这种持续不断的刺激形成的反射和记忆需要长时间的缺位才能消失，因此这种心理关联一旦形成是很稳定的。超大规模的显著性甚至可能需要一代人的时间去废除。其奥秘就在于重复。

当然，显著性可以提升转化，同时如果搞不好也会降低转化。品牌其实是消费者认识你的载体，以之为载体奖赏，也以之为载体惩罚。

所以如何应对可能出现的惩罚呢？这就要理解用户、品牌、产品之间的关系。

消费者其实是对于产品参数是相对业余的，因此只能通过相信品牌来相信产品，品牌就类似于研发和业务之间的产品经理，是消费者的翻译（卖点价值）、更是承诺。这个承诺不仅是我给你提供好产品的承诺，也是一旦出现问题，以品牌为载体兜底的承诺。因此应对危机的方式就是承担责任，加倍赔偿。切不要压，不要公关，完美人设就是用来崩塌的。