糟糕的设计是如何逼疯销售的？为什么产品驱动增长在中国是伪命题？
编辑导语：PLG并非新概念，只是PLG（产品驱动增长）真的适用于国内环境吗？国内SaaS环境与国外仍有较大差异，而SaaS团队在做产品、做营销策略时，都应当针对企业自身情况做好考虑。本篇文章里，作者就PLG在国内的“处境”发表了他的看法，一起来看一下。
先看一个反面教材。一个糟糕的产品设计，是如何让客户和客户成功经理痛苦的：
白色猫咪是用户 ｜黄色老虎是CSM：
这是一款SaaS产品在中国的真实案例，聊天记录也是微信真实对话。这个对话后半部分更可怕，因为CSM建议客户“永远不要点Enabled”……
产品驱动的增长中，如果这种小的设计问题普遍存在且不被产品部门重视，销售或CSM小伙伴就会花费大量的时间回答类似问题，效率何在？又怎么能用产品驱动增长呢？
吐槽之余，有必要回顾SaaS产品的初衷。秉承着“越简单的产品越容易上手”的原则，SaaS产品常常为了保证体验的一致性和可用性，走的是也是标准化、强调scalable的道路。标准化的另一面是，不同背景、职业、地区的用户使用习惯很不一样的，完全标准化的产品很难满足所有人。
因此模版出现了。团队协作工具例如Asana，就需要针对公司内不同团队用户的职位特征提供模版或套件，Notion也是如此，学生、产品、设计、营销都有一套相对个性化的模版。
▲ Asana模版提供多种选择
模版解决了不同人群需求的问题，而地域和文化是另外一个影响因素。比如诞生于硅谷的SaaS产品都用邮箱或者Twitter、Facebook(现在要叫Meta了)的open ID登录，在国内用起来总是没那么顺手，产品没有打通中国用户的社交生态，国际版、中国版也随之出现。
我们常用的SaaS工具类产品既有完全来自海外的平台，也有海外平台中文版和国内产品。下面，我们就一一分析，看看不同背景的B2B SaaS平台，在中国采取PLG的可能性，以及营销和销售的模式。欢迎对号入座：）
一、海外SaaS平台，在国内只有销售和营销团队
我的前东家是一家国外大的SaaS平台，产品经理都在国外，不会为了中国市场单独设计产品，产品的迭代、debug速度完全不能满足国内用户的需要。
我的经历告诉我，如果你在国外SaaS平台中国区工作，又没有本地的产品和研发团队，没有中国产品自主权，在本地实现产品驱动增长大概率是很难的。比如Slack、Twillo、Zoom，也会有很多国内用户，也有国内销售团队，公司总部也是PLG模式，但在中国的业务，也只能是传统的营销&销售模式。
在海外B2B SaaS平台做营销的小伙伴而言，PLG可以作为一种思路了解了解，但不要寄希望于产品优化……本地的营销管理仍需要聚焦“销售-营销”关系，扎扎实实地做好每次campaign，提升拉新数据，优化漏斗表现，聚焦精细化用户运营。
二、海外SaaS平台，在国内有完整产品团队
毕竟中国市场潜力巨大，Canva在中国的产品是和海外版完全区隔开的，微信登录，也有开发微信小程序，设计模版适配了国内社交媒体需要，理论上，这样的企业有很大机会可以实践PLG。
▲Canva中文版
▲Canva国际版
然而设计类工具的使用者，学生、设计师等，和针对有技术背景用户的平台，如Github、PingCAP等用户还是很不同的。面对组成更复杂的目标群体，要释放他们的付费潜力，很大程度上需要依赖本土的销售和支持团队。
此外，国内客户的使用习惯也是必须考虑的问题。Atlassian通过用户社区和维基解决产品使用疑问的方法，基本在国内不适用。国内用户不爱看文档，碰到问题习惯于直接微信群里问支持工程师或者CSM。
所以不仅是产品和地域的问题，目标客户人群，以及他们对于支持的需求程度同样是需要考虑的因素。
此外，国内同类平台激烈的竞争也是需要考虑的因素。即便是本土有独立团队，和国内SaaS工具相比，产品迭代速度、可用性、对于国内新趋势的把握并没有明显优势。
这种情况下，对于Marketing团队来说，引导注册用户并不是最难的，有两个必须关键把握的点：
在诸多付费能力不同的用户中，通过firmographic（公司、部门、职位、级别）和demographic（年龄/性别/教育/城市）数据、用户行为数据来了解付费用户的ICP（理想客户画像），研究真正能够转化的是哪些用户，分析他们的行为。
做详细的竞品分析找出相对于国内平台最具吸引力的点，持续优化并反哺品牌强化市场教育。
用户的LTV和ACV肯定是低的，持续推广新的付费点必不可少。
三、中国SaaS平台
国内VC和互联网巨头们这几年布局B2B赛道，让不少国内SaaS创业公司得到了融资，然后出现了割地而踞的情况。特别是项目管理、团队协作工具，有一定规模的，背后已经是腾讯、阿里、头条……
独立SaaS团队处在这样的环境下，生存和增长无疑是困难的。
这种大环境下，PLG是伪命题。
生存空间被挤压的情况下，SaaS平台必须找准产品的独特卖点，才能在夹缝中生存。即便能借助大金主的流量和集团优势获得增长，销售和市场也没有任何道理等待“产品驱动”，同时也一样在发力。
近期有获得大笔融资主打PLG的产品和设计平台和研发平台，我从营销人的角度看来，他们也不是纯PLG，而是多个引擎同时驱动的，并且其他增长引擎的贡献不小——至少从营销侧来看，百度搜索、线上广告、线下活动、销售人员部署都是全面铺开的，这个时候再去讲PLG也是噱头为主。
当然如果能多引擎驱动增长，当然不是坏事。特别是销售市场端，能够获得预算迅速铺开活动实现获客，签到种子客户，至少能够赢得比竞争对手大量的时间，同样可以反馈到产品侧，推进产品的进化。这时候，营销也可以回归传统的Funnel或者AARRR模型。
可能需要的人力成本更大，但对于拿到投资、迅速抢占先机、实现用户增长目标而言，公司的人均营收低一点应该也不是问题。
四、后话
当然我并不是单纯想说产品驱动增长在中国很难。
我认为PLG只是一种增长思路，没必要为了强调这个概念而忽略其他因素。无论是产品驱动，销售驱动还是多点同时发力，最终要实现的是增长——用户、付费用户的增长，而采取什么样的组合实现增长， 除了借鉴新的理念之外，必须考虑企业自身的情况。
营销人来说，更需要审慎看待任何新的增长理念，特别是已经处于存量市场的情况下。在增长初期关注拉新和建立营销数据体系，中期关注留存和精细化运营就好。让marketing回归本质——如何把产品优势高效准确地在正确的时间、地点和场合，传递给目标用户，才是永恒不变的思考。
作者 @Echo Kou
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