未来10年，零售商业的致胜秘籍

直隶按察使 2023-07-25 02:11:04

到今天，新冠疫情肆虐全球已超过半年，尤其是海外仍没有收敛迹象，这一次全球事件对整个人类和商业发展的影响是深远的，甚至我们这一代人终身都要与这种病毒作斗争。

许多线下商业遭到了毁灭性打击，流量不断流失，订单上行、中心化的趋势加快。许多人忧心忡忡，觉得线下没有机会了，仿佛斯皮尔伯格电影《头号玩家》中描述的场景，现实世界一片凋敝，所有的人都会生活在虚拟世界里。

从2012年马云和王健林打赌的时候，线上消费在社零中的占比就在不断提升，趋势已经出现，但经过了8年，占比也才提升到1/4，是慢于预期的。

这就导致很多线下从业者虽然有危机，但远没有那么痛，如同温水煮青蛙，这次的疫情好比把火突然开大，让很多人感到了不适。有行动力的趁还能动，赶紧跳了出来，那些慵懒的，甚至毫无想法的，最终都会被煮烂在锅里。

如此看的话，疫情只不过是一个小插曲，影响不了大趋势，只是一味催化剂，让化学反应加快，对于犹犹豫豫还在观望的人反而是一件好事。

悲观的人在机遇中看到危机，乐观的人在危机中看到机遇。疫情毁灭了许多企业，也让优秀的企业脱颖而出。

人类商业社会的变革、黑天鹅事件从不停止，互联网企业好吗？国际化好吗？

一次中美反目，就让字节跳动几乎失去了国际化能力，即使是目前炙手可热的B2C中心电商，若干年后也一定会遇到如今线下零售的危机。只有不断前瞻性发展，增强抗风险能力，才能持续立于不败之地。目前来看，更为优越的零售模式非全渠道零售莫属。

一、什么是全渠道零售

可能每个人对于全渠道零售的理解都不一样，那么在讨论前务必要把定义对齐。

在我看来，“全渠道零售”、“新零售”、“无界零售”、“智慧零售”没有区别，只是叫法不同，我主要通过三个层面去理解这个概念。

1. 用户层面

在所有潜在用户关注的地方连接用户，用户在哪，我们就在哪。

比如，用户喜欢逛街，那么连接点就在店面和商场；用户喜欢逛商城，那么连接点就在京东、淘宝等电商；用户喜欢看短视频，那么连接点就在快手、抖音；用户喜欢看直播，那么连接点就在各个直播平台。

总之，充分了解目标用户，他们花更多时间在哪，我们就去哪。接触用户是第一步，连接用户是第二步，把各个渠道用户汇聚到自己统一的用户中心是第三步。

2. 货的层面

汇聚了大量用户的目的是转化，为了让整个过程足够流畅自然，最好的方式是：在哪连接用户，就在哪完成转化。

这就要求货要能铺到那个渠道里，做到去中心化。如果这一步做不到，一味希望把用户拉回到自己经营的场里完成交易，在体验上是负分，也会减低转化。

举个例子，前一段时间京东和快手达成了战略合作，其中一个值得关注的点就是：快手用户购买京东商品，不再需要跳回京东APP，而是直接在快手小店里完成交易。这是很大的进步，用户体验增强很多，也是京东管理者战略思维的升级，这对于一家大企业来说其实很不容易。

3. 场景层面

往往大家有一个误解，认为零售就是卖货的，一切都以卖货为导向，到今天很多企业管理者还是这个思维，这是导致很多线下零售丢失用户的原因。

用户进了店，导购恨不得你马上下单，一味夸赞自家或者提成高的商品，各种诋毁友商，然后消费者去到另一个店里，相同一幕再次出现，只不过刚刚被捧的商品变成了诋毁对象。结果就是消费者觉得你俩谁都不靠谱，转头上电商平台自己研究去了。

不站在消费者的立场分析他所需要的到底是啥，提供的也不是贴心服务，导购的价值在哪里呢？

中关村数码城里拉人头的消失了，超市里跟在你屁股后边聒噪的品牌促销员消失了，大街上保险公司的销售员消失了，事实上并不是消费者不需要这些角色，而是他们自己把自己作死了，因为他们说的东西压根不是消费者想要的。

再反过来看，立足于消费者需求的保险经纪人出现了，一站式家装设计服务公司出现了，专业的KOL网红出现了，他们提供的是消费者需要的服务和专业知识，情感互通和价值认可是基础，而销售只是副产品，水到渠成的事。

现在的信息如此透明，不把消费者当傻子忽悠是常识，但很多人却做不到，殊不知你的小聪明和套路就是你所在行业的掘墓者。

本质上零售是卖服务的，需要的是专业和立场，今天靠忽悠卖出一件商品，明天损失的就是10个潜在客户。

从销售服务的角度来说，实物商品只是其中一部分，围绕着实物商品展开的各种服务都应该是零售商提供的商品，比如家电的上门安装，比如食材的烹饪指导，比如房屋的设计，再比如药店的家庭医生等等。

用互联网的思维来说，服务即是场景，用户生活中的场景很多，而他愿意花在这个场景中的时间越多，则服务越重要，越可以深挖价值。

二、全渠道零售是否成功的核心指标

零售行业可以分为中心化和去中心化两类，前者指的是就是京东、淘宝、拼多多这类B2C中心电商，后者就是基于本地化的零售。从市场规模来说，后者仍然是绝对大头。

淘宝8亿用户，拼多多6亿用户，京东4亿用户，中心化电商这条赛道基本已经被几大平台垄断，只要他们不犯大错误，留给其他企业的机会很小，但去中心化这条路却机会多多。

这也是为什么阿里、京东都在大力发展去中心化零售，一是对美团的防御；二是看到这里有利可图，也没有霸主出现；第三就是线上增长逐渐乏力。

那么对于中国海量的本地零售商家，只能等着互联网巨头逐渐蚕食这块市场吗？

只要你认可我上面所讲的全渠道零售概念，事实远没有那么悲观。

对于巨头来说，让他在去中心化市场中“大象跳舞”非常困难，因为去中心化零售的核心是服务，而服务恰恰只有本地商家才能够做好。

为什么中心电商成长这么快？

第一，中心电商发展较晚，从0开始的新兴市场增长迅速是必然的，但慢慢会经历增长乏力甚至停滞；

第二，确实是本地商家做的太烂，让消费者没得可选，才被迫选择中心电商。以电脑数码品类为例，2000年之后经历了快速成长期，曾经的北京中关村何其火爆，但大部分的商家都选择赚快钱，坑蒙拐骗把消费者当傻子，硬生生把这么好的一个市场做死了。时至今日，电脑数码品类90%的销售都来自于线上，对于动辄上千的客单价，难道用户不想到线下体验一下，至少摸一摸再下单吗？但现在还能看到几家卖电脑数码的门店呢？不是消费者不想，实不能也。再看看线下服务做的比较好的欧美日市场，亚马逊如此强大，但与bestbuy的市场份额也是5：5开。

那么，线下还有没有机会？我认为一定是有的，做错了的要改，通过服务逐渐把市场份额抢回来，还没错到离谱的要加强建设，巩固市场份额。从长远来看，用户的体验和服务是刚需，电商不善长，但价格又有优势。所以需要用田忌赛马的方式，用擅长的点打电商薄弱点，才有机会势均力敌，未来5:5开的市场会是一个比较合理的分布，对于更强调服务的品类，占比肯定高于50%。

回到本段的标题，如何衡量全渠道零售成功的指标，中心电商我就不讲了，主要讲一讲去中心化零售的成功指标。

1. 本地用户的渗透率高

去中心化相对中心化，有一个天然缺陷，潜在客群数量低，完全不在一个量级。

用户分群的逻辑完全不同，中心电商是以目标客群的兴趣分群的，也就是某群人喜欢什么，这些人分布在全国各地；去中心化则是以区域分群，也就是门店覆盖区域的目标客群喜欢什么，为什么不再按兴趣细分呢？

因为再分的话人群基数太小，性价比不高。

那么在有限的人群基础上，服务了多少人尤其重要，所以第一个指标是渗透率。商品优质，服务贴心，在一个城市或者社区很快能够传播开，把一个点吃透，再考虑线面扩张。这也是为什么很多零售商家都有一个大本营的概念，在这个区域很难被挑战。

比如北京的物美、山东的家家悦、福建的永辉超市、河南的丹尼斯、胖东来等等，它们在当地的渗透率都非常高。

2. 服务时间长

这个概念在传统零售商中几乎没有考量，甚至是反着考虑的。

如同餐饮追求的“翻台率”，总是希望快进快出，消费者愿意多待会，倒觉得烦，影响他做生意。但反着想，用户呆了一会就走了，是没有找到需要的商品？对服务不满意？还是环境不好？排除那些目标感很强，来了就买，买完就走的用户，大部分人，尤其是女性是享受逛街的，他们享受的是过程，包括与店员的沟通、获取信息、社交，认同感等等。如果店员一副不耐烦的样子，觉得你逛来逛去不买东西是影响了他做生意，那么本质上这个客户你是放弃了的。

我们经常说与用户做朋友，但你连花点时间都不愿意，又谈何做朋友？价值认同和情感互通是需要人的温度的，一个招呼，一个微笑，一句老朋友似的嘘寒问暖。还是那句话：服务第一，销售只是副产品。

另一个角度，门店的商品有限，用户来了没找到想要的东西，那么是不是可以多聊两句，拓展到线上商城呢？

哪怕不在店里，通过添加微信，时不时发一些问候，推一些文章和购买连接，也是一种服务。

商家都害怕售后，如果售后处理好了，也是建立情感连接的一种方式，没有理由拒之门外。如果商家可以提供更多的服务形式，那么用户可能会花更多的时间在这里，花的时间越多对他越重要，因为他在用时间投票，时间是无价的。